Leadership und Entscheidungen in der Digitalisierung: Die 8-Punkte-Liste der No-Gos


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In digitalen Zeiten und einer komplexen Welt hängt die Zukunftsfähigkeit von zügigen und zugleich guten Entscheidungen ab. Sie sind die Voraussetzung für den Erfolg. Weshalb Unternehmen in Sachen Entscheidungskultur nicht länger so weitermachen können wie bisher, zeigt dieser Beitrag.

Leadership und Entscheidungen in der Digitalisierung: Die 8-Punkte-Liste der No-Gos Leadership und Entscheidungen in der Digitalisierung: Die 8-Punkte-Liste der No-Gos

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Hier schreibt für Sie: Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Business-Coach und mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie wiederholt zur Top-Voice gekürt. Profil

Neue Businesszeiten brauchen auch eine neue Entscheidungskultur

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Entscheidungsträger weit oben im Unternehmen waren zu Zeiten von Standardprozessen und Kontinuität allgemein üblich. In einem komplexen Umfeld hingegen werden sie zum Flaschenhals einer Organisation. Vormarsch, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. So braucht eine neue Ära auch eine neue Entscheidungskultur. Im Führungsverständnis von heute geht es nicht länger darum, Entscheidungen vorzugeben, sondern darum,

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  • gemeinsam getragene Entscheidungen herzustellen,
  • operative Entscheidungen in die Teams zu verlagern.

Viele Unternehmen sind von beidem noch weit entfernt. Dazu ein Beispiel: Anschaffungen ab 100 Euro brauchen in dieser Firma die Unterschrift des nächsthöheren Vorgesetzten. Hierfür ist aufwendig ein Formular auszufüllen. Zudem dürfen nur gelistete Teile eingekauft werden, obwohl viel besser Geeignetes im Web grad sehr viel günstiger wäre – und mit einem Klick bestellbar. Zu allem Übel ist der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmt sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kommt, ist der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für die interne Prozessabwicklung beläuft sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro. Der ganz normale Wahnsinn in autokratischen Unternehmen.

Operative Entscheidungen nach oben verlagern? Langwierig, teuer, gefährlich

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Je weiter eine Entscheidung „nach oben“ verlagert wird, desto eher sitzen dort Leute, die keine Ahnung von der Materie haben. Auch dazu ein Beispiel: Im Geschäftsleitungsmeeting legt der „Head of Legal“ eine juristische Sache zur Entscheidung vor. Doch den anwesenden Leitern Einkauf, Produktion, Marketing, Vertrieb usw. fehlt jeglicher juristische Sachverstand. Zur Absicherung wird ein Gutachten verlangt. Sowas macht Entscheidungsprozesse langwierig und teuer. Oder aber, genauso schlimm wie üblich: Nach dem Motto „Helf ich dir, dann hilfst du mir“ werden Zweckbündnisse geschmiedet, die Ego-Interessen verfolgen, aber nicht der Sache dienen.

„Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs. Viele Unternehmen sind von solchem Denken noch weit entfernt. Erst wollen sie die besten Mitarbeiter und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten.

Führungskräfte müssen nicht alles können

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Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“ weit weg vom Schuss gehen an der Lebenswirklichkeit sehr oft vorbei. Und genauso kommt das beim Kunden auch an: reglementiert, zäh, uninspiriert, 08/15. Abgesehen von den Fällen, wo gesetzliche Vorschriften dies notwendig machen: Wieso braucht es selbst bei kleinsten Anlässen die Unterschrift von ein oder zwei Chefs?

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Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände, doch bei operativen Entscheidungen ist das anders. Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Damit ihre Projekte gelingen, sollten sie die dazu notwendigen Entscheidungen selbstbestimmt treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.

Weshalb herkömmliche Entscheidungsprozedere nicht mehr funktionieren

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Operative Entscheidungen „nach oben“ zu verlagern ist so, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg. Denn:

  1. In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, dass man sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen kann. >>> Ergo: Alles dauert zu lange.
  2. In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man allein nicht mehr abschätzen kann. Zudem dauert eine adäquate Informationsbeschaffung immer länger. >>> Ergo: Es werden falsche Entscheidungen getroffen. Oder sie kommen zu spät.
  3. Da wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen, selbst wenn erforderlich, nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden, denn das würde als Schwäche ausgelegt. >>> Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden viel zu lange aufrechterhalten.
  4. Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Da es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt (Gehalt, Beförderung, Urlaubsantrag), gelangen solche Hinweise nicht nach Oben. >>> Ergo: Falsches bleibt lange bestehen.
  5. Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte (und die die Mitarbeiter ständig hätten), werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert. >>> Ergo: Innovationen finden nicht statt.
  6. Neue Ideen werden gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen. >>> Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt.
  7. In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen. >>> Ergo: Man verfolgt Egoziele statt dem, was gut für die gesamte Organisation wäre.
  8. Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, wenn man im Tagesgeschäft gefangen ist, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Zudem brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden. >>> Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel.

Fazit: Der Ausweg aus dem Dilemma

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Es spricht also viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. Und es gibt einen Ausweg aus diesem Dilemma: interdisziplinäre, sich selbst organisierende Teams. Dann werden die meisten Entscheidungen ganz genau dort getroffen, wo sie auch hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler sehr zügig nachsteuern kann.

Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser und vor allem auch schneller beantworten als ein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein gutes Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.

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