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Offenlegung & Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. 
Redaktionelle Bearbeitung: Dieser Beitrag wurde zur Veröffentlichung auf Best of HR – Berufebilder.de® überarbeitet und inhaltlich für das Format angepasst von Simone Janson. Alle Beiträge von Simone Janson

Text stammt weitestgehend aus dem Buch: “Elon Musk: Wie Elon Musk die Welt verändert – Die Biografie” (2015), erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.


vanceHier schreibt für Sie: Ashlee Vance ist Journalist u.a. für New York Times oder CNN.Vance, geboren in Südafrika, ist ein US-amerikanischer Wirtschaftsjournalist. Er schrieb u. a. für die New York Times, den Economist, die Chicago Tribune, CNN.com und die International Herald Tribune. Bei der Bloomberg BusinessWeek ist er einer der bekanntesten Journalisten und hat unzählige Titelgeschichten über Elon Musk, Mark Zuckerberg oder Steve Ballmer geschrieben. Alle Texte von Ashlee Vance.

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Krisen überwinden mit Mut statt Wut wie Tesla: Am Rand der Pleite

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Fehlkalkulationen und hohe Kosten können Unternehmen an den Rand der Pleite bringen. Wie man Krisen mit Mut und Geschick überwindet, hat Tesla gezeigt.

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Sparen und Geld ausgeben

Bei den Personalkosten hatte Tesla seit seiner Gründung recht geschickt gespart – nicht so aber bei Technik und Material. Das rächte sich bald. Statt erfahrener Ingenieure, die wahrscheinlich auch für 120.000 Dollar pro Jahr nicht richtig hart gearbeitet hätten, stellte das Unternehmen frische Stanford-Absolventen für 45.000 Dollar ein.

Bei Technik und Material aber war Tesla erschreckend ausgabenfreudig. Niemand mochte die interne Software, mit der die Materialrechnungen erfasst werden sollten, sodass manche Leute sie benutzten und manche nicht – und diejenigen, die es taten, machten oft schwere Fehler.

Kosten schlecht kaluliert

So nahmen sie manchmal einfach die Kosten von Teilen für die Prototypen und schätzten, wie viel billiger sie werden würden, wenn man sie in Massen kauft, statt konkrete Angebote dafür einzuholen.

Einmal erklärte die Software, jeder Roadster ­würde 68.000 Dollar kosten, was für Tesla einen Gewinn von rund 30.000 ­Dollar pro Stück bedeutete hätte. Jeder wusste, dass diese Zahl falsch war, aber sie wurde trotzdem ans Board weitergegeben. Ungefähr Mitte 2007 wandte sich Watkins mit seinen Beobachtungen an Musk.

Wenn die Zahlen Beziehungen ruinieren

Der war auf schlechte Zahlen vorbereitet, aber zuversichtlich, dass die Kosten mit der Zeit durch Optimierungen beim Produktionsprozess und zunehmende Verkäufe deutlich sinken würden. “Dann aber hatte Tim ernsthaft schlechte Nachrichten für mich”, sagt er. Es sah so aus, als würde die Produktion jedes Roadster bis zu 200.000 Dollar kosten – dabei wollte Tesla ihn für nur rund 85.000 Dollar verkaufen. “Selbst bei vollem Produktionsvolumen wären es um die 170.000 Dollar oder so etwas Wahnsinniges gewesen”, sagt Musk. “Natürlich war das gar nicht so wichtig, weil jedes dritte Auto verdammt nochmal sowieso einfach nicht funktionierte.”


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Eberhard und Musk hatten schon jahrelang über manche Designfragen für das Auto gestritten, insgesamt aber waren sie gut miteinander ausgekommen. Keiner von beiden konnte dumme Menschen ertragen und gewiss teilten sie auch viele Visionen für Batterietechnologie und deren Bedeutung für die Welt. Die von Watkins ermittelten Kosten für den Roadster aber waren zu viel für ihre Beziehung.

Die Absetzung des CEO

Für Musk sah es aus, als hätte sich Eberhard schwere Managementfehler geleistet, indem er die Kosten für die Teile so hoch stiegen ließ. Dann hatte er in Musks Augen versucht, die schwierige Situation vor dem Board zu verheimlichen, was im Prinzip Betrug gegenüber dem Unternehmen darstellte. Auf dem Weg zu einer Rede vor der Motor Press Guild in Los Angeles erhielt Eberhard einen Anruf von Musk. In einem kurzen, unschönen Gespräch erfuhr er, dass er als CEO abgelöst würde.

Im August 2007 setzte das Tesla-Board Eberhard als CEO ab und machte ihn zum President für Technologie, was die Probleme jedoch nur verschärfte. “Martin war so verbittert und störend”, sagt Straubel. “Ich weiß noch, wie er durch das Büro lief und Unzufriedenheit verbreitete, während wir versuchten, das Auto fertig zu bekommen, das Geld knapp wurde und alles auf Messers Schneide stand.” In Eberhards Augen hatten ihm andere Leute bei Tesla eine schwache Finanzsoftware untergejubelt, die es schwierig machte, die Kosten exakt zu erfassen.

Die Probleme häufen sich

Außerdem glaubte er, dass Watkins die Lage schlimmer darstellte, als sie eigentlich war. Start-ups im Silicon Valley sehen Chaos als normalen Betriebsmodus an. “Valor war eher an ältere Unternehmen gewöhnt”, sagt Eberhard. “Sie fanden ein Durcheinander vor und konnten damit nichts anfangen. Aber es war nur das typische Chaos bei einem Start-up.” Abgesehen davon hatte Eberhard das Board ohnehin schon gebeten, ihn als CEO abzulösen und jemanden mit mehr Produktionserfahrung zu finden.

Während das Jahr 2007 verging, häuften sich bei Tesla die Probleme. Die Kohlefaser-Karosserie, die so nett anzusehen war, erwies sich als ungeheuer schwierig zu lackieren.

Ein kompletter Neustart

Und Tesla musste mehrere Unternehmen ausprobieren, um eines zu finden, das diese Arbeit gut erledigte. Manchmal gab es Fehler in den Batteriepacks und im Motor entstanden ab und zu Kurzschlüsse.

Zwischen den Karosserieblechen klafften sichtbare Lücken. Das Unternehmen musste sich zudem mit der Realität abfinden, dass es kein Zweiganggetriebe geben würde. Um den Roadster trotzdem schnell genug von 0 auf 100 beschleunigen zu lassen, mussten die Ingenieure Motor und Wechselrichter umkonstruieren und etwas Gewicht einsparen. “Wir mussten im Prinzip einen kompletten Neustart machen”, sagt Musk, “es war schrecklich.”


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4 Antworten zu „Krisen überwinden mit Mut statt Wut wie Tesla: Am Rand der Pleite“

  1. Elke

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  2. kanzlei-job

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  3. BEGIS GmbH

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  4. Thomas Eggert

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