TALK | Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Hochschule Niederrhein: Kooperative Geschäftsmodelle im E-Commerce


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Text stammt aus: von Markus Fost, erschienen bei Springer Gabler Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial von unserem Talk-Gast.

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Prof. Dr. Gerrit Heinemann leitet das eWeb-Research-Center an der Hochschule Niederrhein lehrt die Fächer Betriebswirtschaftslehre, Management und Handel lehrt. Im vierten und letzten Teil des Interviews geht es um kooperative Geschäftsmodelle im E-Commerce. Heinemann studierte Betriebswirtschaftslehre in Münster und promovierte als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert. Er begann seine außeruniversitäre Laufbahn als Zentralbereichsleiter für Marketing bei der Douglas Holding AG, bevor er zur Kaufhof Warenhaus AG wechselte, dort ein Trainee-Programm nachholte und anschließend Warenhausgeschäftsführer wurde. Als Zentralgeschäftsführer der Drospa Holding kehrte er zurück zur Douglas-Gruppe, wechselte dann zur internationalen Unternehmensberatung Droege und Comp. und führte dort das “Competence Center Handel und Konsumgüter”. 2005 erhielt Heinemann einen Ruf an die Hochschule Niederrhein. Er ist Autor mehrerer Fachbuch-Bestseller zu E-Commerce-Themen und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der buch.de internetstores AG.




Hier schreibt für Sie:

 

Markus Fost markus-fostMarkus Fost ist Gewinner des Vendor Awards und im Business Development sowie als Referent des Vorstandes bei metabo tätig.

  Profil

Kooperative E-Commerce-Geschäftsmodelle zwischen Handel und Hersteller stellen die einzige handelsverträgliche E-Commerce-Strategieoption für substituierbare, produzierende Unternehmen mit einer stationären Handelsstruktur dar, die nicht mit dem Risiko behaftet ist, temporär massiv Umsatz im stationären Handel zu verlieren.

Dies hängt meiner Einschätzung nach primär von der Markenstärke eines Herstellers ab. Wenn die Marke stark genug ist, kann es auch am risikolosesten sein, nicht auf den Handel zu hören. Letztlich stellt es auch ein Risiko dar, aufgrund der zu starken Einbindung des Handels zu einer Kompromisslösung zu gelangen, welche kontraproduktiv ist.

Das Thema E-Commerce verlangt eine kompromisslose Kanalexzellenz. Überall wo Händler integriert worden sind (z. B. in Verbundgruppenmodelle), führen die Kompromisse dazu, dass die Kanalexzellenz konterkariert wird und das Konzept dadurch eine Totgeburt wird.

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Aus meiner Sicht ist die Kritik der Händler nicht das größte Risiko, sondern ich sehe vielmehr die Kompromisslösungen, die ein Hersteller aus Rücksicht auf den Handel eingeht, als das viel größere Risiko. Die Händler zu fragen, kann im Zweifel auch ein großes Risiko sein, denn im Zweifel verstehen die nicht viel von E-Commerce.

Welches E-Commerce-Geschäftsmodell schlagen Sie einem Hersteller aus einer Branche mit einem niedrigeren E-Commerce-Reifegrad vor, die von einer stationären Fachhandelslandschaft dominiert wird?

Hier empfehle ich, in Stufenmodellen zu arbeiten. Der Vorteil in Branchen mit niedrigem Reifegrad ist, dass die Entwicklungsgeschwindigkeit im E-Commerce wesentlich geringer ist als in onlineaffinen Branchen wie Büchern, Reisen oder Elektronik.

Daher empfiehlt sich auch für Branchen mit einem niedrigen E-Commerce-Reifegrad eine multioptionale Lösung, mittels welcher man sich bestmöglich auf die zukünftige Entwicklung vorbereitet.

Gibt es aus Ihrer Sicht neben kooperativen E-Commerce Geschäftsmodellen weitere strategische Optionen, die ein Hersteller in Erwägung ziehen kann, ohne zugleich ein unkalkulierbares Risiko einzugehen, temporär massive Umsatzrückgänge durch stationäre Auslistungen hinzunehmen?

Darauf habe ich ja eingang schon geantwortet. Das hängt meiner Einschätzung nach primär von der Markenstärke eines Herstellers ab.

Wenn Sie ein zusammenfassendes Resümee ziehen, welche strategischen Handlungsoptionen haben sich bei Markenherstellern mit einer vorwiegend stationär ausgeprägten Handelslandschaft als besonders erfolgreiche E-Commerce-Strategie erwiesen?

Mit einem Blick über den Teich in die USA können wir am Beispiel Macy`s sehen: Macy`s hatte bis 2008 einen Sturzflug – ähnlich wie Karstadt und Co. – erfahren. Durch eine konsequente Mobilisierung aller Investitionsmittel ist es Macy`s mit einer radikalen Lösung gelungen, alle Vertriebskanäle miteinander zu verschmelzen und eine No-Line-Lösung aufzubauen.

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Mit einem hochprofitablen Wachstum ist Macy`s glänzend aus der Krise hervorgegangen und heute exzellent in allen Kanälen positioniert. Damit hat Macy`s das Warenhaus neu erfunden. Eine solche Strategie gilt es, auf Markenhersteller zu adaptieren, um besonders erfolgreich sein zu können.

Mit welchen Risiken sehen Sie produzierende Markenhersteller hinsichtlich einer E-Commerce-Strategie konfrontiert und wie würden Sie diesen entgegentreten?

Die größte Herausforderung ist es heute, eine Investitionsentscheidung in der notwendigen E-Commerce-IT-Landschaft zu treffen, welche die notwendige Funktionalität der nächsten Jahre abbilden muss. Auch wenn diese Investitionen gestuft sind, ist es das größte Risiko für Markenhersteller, hier auf das falsche Pferd zu setzen.

Die meisten Hersteller haben für derartige Investitionen nur einen Schuss frei. Bei Macy`s hat dieser Schuss gesessen, bei JC Penny hingegen nicht, weshalb sich dieser US-Einzelhändler in der Restrukturierung befindet. Etliche Markenhersteller mussten aufgrund der falschen E-Commerce-Systementscheidung saniert werden.

Hierbei ist es elementar, dass sich Markenhersteller für die richtigen Dienstleister entscheiden, um nicht am Ende mit falsch dimensionierten Lösungen und langfristigen Verträgen den Break-Even nicht mehr zu erreichen.

Welche Tipps und Empfehlungen können Sie produzierenden Unternehmen hinsichtlich derer E-Commerce-Strategie abschließend mit auf den Weg geben?

Aus meiner Sicht ist es am wichtigsten, sich die richtigen Kompetenzen in der richtigen Dosierung ins Haus zu holen. Hierbei sollten produzierende Unternehmen darauf achten, sich reine E-Commerce Spezialisten ins Haus zu holen, und von großen Beratungsgesellschaften, die unter anderem auch E-Commerce-Consulting-Dienstleistungen anbieten, eher Abstand nehmen.

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Parallel ist es notwendig, dass sich die eigene Führungsmannschaft radikal E-Commerce-Kompetenz aufbaut und den Biss hat, in diesem Bereich zu lernen. Intelligenz kann man sich nur temporär einkaufen. Anschließend muss die Organisation jedoch den Biss haben, sich die Kompetenz selbst anzueignen, auch wenn diese Transformationsphase eine gewisse Zeit andauern wird.


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