Die Führungsqualitäten der Generation Y wurden dank einer Studie des Manager Magazins kürzlich heftig diskutiert: Anspruchsvoll aber ohne Führungsambitionen, so lautete deren Fazit. Was dabei vergessen wurde: Nicht nur im Westen gibt es eine Generation Y, sondern auch in China, Indien und dem nahen Osten. Und die ist für global agierende Unternehmen interessant. Eine Studie gibt Aufschluss darüber.

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Wie wurde die Generation Y bislang beurteilt?

Gemeinsam mit dem manager magazin hatte die Personalberatung Odgers Berndtson 500 Unternehmen nach ihrer Meinung über die Berufseinsteiger von heute befragt und dabei festgestellt: Die Generation Y gilt als gewandt und selbstbewusst, gleichzeitig hat sie aber wenig Lust auf Karriere und Führungsverantwortung.

Sophia von Rundstedt, geschäftsführende Gesellschafterin bei von Rundstedt HR Partners, schlägt hingegen in ihrem Blogpost “Der CEO der Zukunft” vor, dass Unternehmen die Berufseinsteiger mit flankierenden Coaching–Maßnahmen auf ihre künftige Führungsrolle vorbereiten.

Für globale Unternehmen relevant: Generation Y international

Ein Aspekt, der in beiden Fällen außer Acht gelassen wird, der aber für global agierende Unternehmen zunehmend interessant ist: Generation Y ist nicht gleich Generation Y, das zeigt die Studie “Generation Y and their managers around the world” der Ashridge Business School. Es gibt große kulturelle Unterschiede.

Die Verfasserinnen der Studie Sue Honoré und Carina Paine Schofield, beides Wissenschaftlerinnen an der Ashridge Business School, befragten von Oktober 2011 bis August 2012 2.895 junge Menschen auf der ganzen Welt. Mit 96 Teilnehmern führten sie zudem persönliche sowie telefonische Interviews.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Zwar ist die Generation Y allgemein gut ausgebildet, selbstbewusst und mit X-Factor, Facebook und Smartphone groß geworden. Schnelle und weitreichende technologische, politische und kulturelle Veränderungen haben sie stark in ihrer Entwicklung beeinflusst.

young professionals vor allem in der westlichen Welt haben jedoch ganz andere Prioritäten als die Generationen vor ihr und ein ganz anderes Verständnis von Führung als ihre Vorgesetzten. Und der Berufserfahrung wird mehr Beachtung geschenkt.

Respekt für Ältere und Hierachien im Osten

Hingegen ist der Respekt gegenüber älteren Personen und Hierachien vor allem in östlichen Kulturen stark ausgeprägt. Entscheidungen werden hier oft von kleinen Teams getroffen und sind in niedrigeren Hierarchiestufen wenig transparent. Dies führt häufig vor allem bei jungen international erfahrenen Mitarbeitern oder solchen, die im Ausland leben, zu Frustration.

Ein weiteres Ergebnis: Während in England, Europa und den Vereinigten Staaten die “work-life-balance” und die persönliche Entfaltungsmöglichkeit eine große Rolle spielt, hat sie in der östlichen Welt eine eher geringe Bedeutung.

Lokale Ergebnisse

Kulturelle Gegebenheiten beeinflussen die Persönlichkeit stärker als Generationeszugehörigkeit

Solche Ergebnisse zeigen, dass die kulturellen Gegebenheiten eines Landes eine große Rolle bei der Persönlichkeitsentwicklung spielen und maßgeblich das Verhalten von Managern und Absolventen beeinflussen – eine zusätzliche Herausforderung für globale Unternehmen.

In drei weiteren Kernthemen beschäftigt sich die Studie mit den Themen Arbeitserwartungen, Arbeitserfahrungen und Einstellungen/Verhalten von Managern und jungen Mitarbeitern.

Manager und Absolventen haben unterschiedliche Sichtweisen

Sie erläutert Methoden und gibt neue Einblicke für die Bereiche Personalbeschaffung, -einstellung, -führung und Mitarbeiterbindung von Gen Y Mitarbeitern und enthält Fallbeispiele, die zeigen wie innovativ Arbeitgeber mit jungen Talenten arbeiten.

Es zeigt sich, dass es offenbar auch große Unterschiede in der Sichtweise von Absolventen und ihren Managern gibt: Die Generation Y gilt auch hier als intelligent und selbstbewusst, lässt aber offenbar emotionale Intelligenz vermissen.

Andererseits glaube Manager oft, der Generation Y als Coach und Mentor zur Seit zu stehen, doch Absolventen sehen nicht, dass diese Rolle ausgefüllt wird. International agierende Unternehmen sollten daher die kulturellen Einflüsse des jeweiligen Landes bei der Planung ihrer Unternehmensstrategie berücksichtigen.