Nicht jedes Unternehmen, das durch eine innovative StartUp-Idee gegründet wurde, kann mit seinen Strukturen auch dauerhaft am Markt bestehen. Was hilft, sind entscheidende Veränderungen – wie bei einem maroden Haus, das modernisiert werden muss.

Buckroe Beach

Eine verrückte Geschäftsidee

1983 hatte der legendäre Entrepreneur und Intuit-Gründer Scott Cook (gemeinsam mit Mitgründer Tom Proulx) die einschneidende Vorstellung, dass die private Buchhaltung per Computer erledigt werden könnte.

Ihr Erfolg war alles andere als vorprogrammiert; sie sahen sich zahlreichen Konkurrenten, einer ungewissen Zukunft und einem anfangs noch winzigen Markt gegenüber.

Vom StartUp zum Marktführer

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Ein Jahrzehnt später ging das Unternehmen an die Börse und wehrte anschließend Übergriffe von größeren Interessenten ab, beispielsweise vom Softwaregiganten Microsoft, Übernahmeschlachten, die für Schlagzeilen sorgten.

Nicht zuletzt mit Unterstützung des namhaften Risikokapitalgebers John Doerr mauserte sich Intuit zu einem voll diversifizierten Fortune-1000-Unternehmen, das heute in seinen wichtigsten Sparten Dutzende marktführender Produkte anbietet.

Vom Tellerwäscher zum Millionär

Das ist ein unternehmerischer Erfolg der Art, die wir kennen: Ein bunt zusammengewürfeltes Team, deren Mitglieder einer “Subkultur” angehören und es am Ende zu Ruhm und beträchtlichem Reichtum bringen.

Spulen wir vor: Wir schreiben nun das Jahr 2002. Cook war frustriert. Er hatte gerade die Daten aller neuen Intuit-Produkte während der letzten zehn Jahre in ei- ne tabellarische Form gebracht und dabei festgestellt, dass die Rendite ihrer beträchtlichen Investitionen ziemlich mager ausfiel.

Wie ein marodes Haus

Anders ausgedrückt: Es gab zu viele Fehlschläge mit neuen Produkten. Nach traditionellen Maßstäben war Intuit ein außerordentlich gut geführtes Unternehmen, doch als Scott tiefer grub, um den Ursachen des Problems auf die Spur zu kommen, gelangte er zu einer heiklen Schlussfolgerung:

Die vorherrschenden Managementparadigmen in seinem Unternehmen wurden den Herausforderungen einer modernen Wirtschaft, die fortwährende Innovation verlangt, nicht gerecht. Wie bei einem maroden Haus, das dringend rennoviert werden muss. Aber was tun?

Im Herbst 2009 hatte sich Scott Cook bereits seit Jahren bemüht, Intuits Managementkultur zu verändern. Zum Beispiel in dem er mit regelmäßgien Testreihen schnelle Produktverbesserungen und damit das unternehmerische Denken unter seinen Mitarbeitern förderte. Als er auf meine ersten Arbeiten über die Lean-StartupMethode stieß, bat er mich, in seinem Unternehmen einen Vortrag darüber zu halten.

Die Denkweise moderener General Manager

In Silicon Valley lehnt man eine Einladung von Intuit nicht ab. Ich gestehe, dass ich neugierig war. Ich befand mich noch am Anfang meiner Lean-Startup-Reise und wusste wenig über die Herausforderungen, denen sich ein Fortune-1000-Unternehmen stellen muss.

Die Gespräche mit Cook und Brad Smith, dem CEO von Intuit, waren eine Einweihung in die Denkweise moderner General Manager, die mit dem Phänomen Entrepreneurship genauso zu kämpfen haben wie Risikokapitalgeber und Garagenfirmen.

Unternehmergeist und Risikobereitschaft im Unternehmen verankern

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, kehrten Scott und Brad Smith zu Intuits Wurzeln zurück. Sie haben sich vorgenommen, Unternehmergeist und Risikobereitschaft in allen Geschäftsfeldern zu verankern. Das wird am Beispiel eines Flaggschiff-Produkts von Intuit deutlich.

Da TurboTax in den USA den höchsten Umsatz während der Steuersaison erzielt, hatte es zunächst eine extrem konservative Kultur. Im Lauf der Jahre entwickelten die Marketing– und Produktteams ein einzelnes umfassendes Programm, das pünktlich zum Steuerabgabetermin eingeführt wurde.

Produktinnovation dank Schnelltests

Heute werden mehr als 500 verschiedene Produktkomponenten in einer Steuersaison getestet, die zweieinhalb Monate dauert. Jede Woche werden bis zu 70 verschiedene Tests durchgeführt.

Das Team kann Donnerstags eine Konfigurationsänderung auf seiner Website platzieren, die Version übers Wochenende laufen lassen, die Ergebnisse am Montag auswerten und ab Dienstag Schlussfolgerungen ziehen; am Donnerstag werden dann neue Tests konzipiert und das nächste Produktpaket Donnerstagabend freigegeben.

Unternehmerisches Denken und Handeln wird gefördert

Das Team lernt ständig dazu. Außerdem wird dabei unternehmerisches Denken und Handeln gefördert, denn wenn man nur einen Test durchführt, zieht man keine Entrepreneure, sondern Firmenpolitikexperten heran, die anderen ihre Ideenverkaufen’ müssen.

Und diese Ideen müssen sich gegen hundert andere gute durchsetzen. Wenn 500 Tests laufen, kann jeder seine Ideen einbringen. Nur dann schafft man eine Kultur, in der Entrepreneure gedeihen, die experimentieren und lernen und immer wieder testen und dazulernen.

Entrepreneurship-Ansatz fest im gesamten Unternehmen verankern

Im Gegensatz dazu steht eine Kultur, in der die Experten für unternehmenspolitische Winkelzüge dominieren. Scott Cook erklärte dazu:

Wir versuchen, den Entrepreneurship-Ansatz in unserer gesamten Organisation zu verankern mithilfe von Beispielen, die nichts mit Hochtechnologie zu tun haben, wie das Website-Beispiel. Heute hat jedes Unternehmen eine Website. Man muss nicht in der Hightech-Branche sein, um Tests mit kurzer Zykluszeit durchzuführen.


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