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Innovation Zukunft-Trends & neue Denkmuster – Teil 5: Innovativer als Google?



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Bildmaterial von Musterbrecher. Der Text stammt aus dem gleichnamigen Buch.

Viele kennen das folgende Beispiel: Google verlangt von seinen Entwicklern, 20 Prozent der Arbeitszeit als »Kreativzeit« nicht für die Organisation, sondern für die Innovation zu nutzen. Keiner muss sich rechtfertigen, wofür er diesen einen Tag pro Woche einsetzt.



Hier schreibt für Sie:

 

stefan-kaduk-fotoDr. Stefan Kaduk ist Managementforscher & Bestsellerautor.

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Die Google-Idee weiter gedacht

Jeder entscheidet selbst, woran und mit wem er in dieser Zeit arbeiten will. In anderen Unternehmen wird Ähnliches getan. Mitarbeiter gehen in Sabbaticals, sie hospitieren in anderen Bereichen oder nehmen an »Seitenwechsel-Programmen« teil.

Wir griffen diese Ideen auf und entwickelten sie weiter. So ermutigtten wir Mitarbeitende, als Forscher im eigenen Unternehmen tätig zu werden. Wer würde sich dafür besser eignen als sogenannte Potenzialkräfte, von deren überdurchschnittlicher Motivation wir ausgingen. Das Herauslösen aus der alltäglichen Arbeit, so unsere Annahme, würde nicht nur der Entwicklung des Teilnehmenden dienen, sondern auch direkt dem Unternehmen nützen.

Führung ohne Ergebnis

Wir konnten die Personalverantwortlichen eines klassisch strukturierten Konzerns der Energiewirtschaft von unserer Idee überzeugen: In einem zweitägigen Workshop diskutierten wir mit den Potenzialkandidaten darüber, was es heißt, im Führungs- und Organisationskontext mutig und ergebnisoffen zu experimentieren.

Wir zeigten Beispiele aus zehn Jahren Experimentierbegleitung und diskutierten die Voraussetzungen für das Gelingen dieses Vorgehens. Am Ende bildeten sich drei Gruppen, von denen eine die folgende Forschungshypothese aufstellte:

Ein halber Tag Kreativzeit pro Woche

»Wenn wir unseren Mitarbeitenden pro Woche einen halben Tag Kreativzeit zur Verfügung stellen, dann werden neue Ideen entstehen, die sich sehr positiv auf die Innovationskultur unseres Unternehmens auswirken.«

Der Gesamtvorstand hatte zwar das Programm für Potenzialkandidaten abgesegnet, wir hielten es dennoch für sinnvoll, zusätzlich einen Förderer aus dem Topmanagement zu gewinnen. Herr S., ein sehr smar­ter, junger Vorstand, war begeistert von der Idee und dem Engagement der Potenzialkandidaten.

4 Fragen zum Innovationsmangement

Er sagte seine Unterstützung zu. Bereits im Design des Experiments stellten sich mehrere Fragen:

  1. Welche Kosten sind damit verbunden, wenn die Mitarbeitenden einen halben Tag nur kreativ, aber nicht produktiv sind?
  2. Welche Anfeindungen aus anderen Abteilungen sind zu befürchten?
  3. Wie gelingt es, dass Mitarbeitende ihre Kreativzeit wirklich auch als solche nutzen?
  4. Wie löst man den Konflikt zwischen der zu erledigenden Tagesaufgabe und der Kreativzeit?

Wie strukturiert soll Kreativzeit sein?

Die einen schlugen vor, die Kreativzeit zu strukturieren. Die anderen widersprachen, weil man nicht auf Befehl kreativ sein könne. Die einen verlangten Dokumentation, die anderen wollten genau das nicht. Es zeigte sich, dass es sich hier um unlösbare Probleme handelte.

Unserer Ansicht nach sollte einfach ohne jedwede Vorgabe ausprobiert werden, und man sollte sich vom Ergebnis überraschen lassen. Schließlich wurden ein Gesamtkonzept für das Experiment entwickelt und eine Testgruppe ausgewählt. Es wurden Kick-off-Workshops geplant, in denen man das Vorhaben erklären wollte. Man wartete nur noch auf den Startschuss.

Wenn die Organisation zuschlägt

Doch dann schlug die Organisationslogik zu. Weil Herr S. die Ergebnisse seinen Kollegen in der nächsten Vorstandssitzung präsentieren wollte, wurde das Experiment Kreativzeit in die Schablonen eines Investitionsantrags übersetzt.

Es wurden Nutzen und Ziele antizipiert, wurde der Mittelbedarf berechnet, und letztlich wurde das offene Experiment mithilfe von Meilensteinen zum Projekt degradiert. Und da in diesem Gre­mium auch nur Vorstände präsentieren durften, hielt sich unsere Forschergruppe für Rückfragen zur Verfügung. Herr S. präsentierte hinter verschlossener Tür.

Führung als Gegengewicht zur Organisation

Im Vorfeld wurde mehrfach betont, dass es sich nur um einen formalen Akt handele. Das Experiment stehe nicht auf dem Spiel, da Herr S. seine Kollegen kenne und er es ja auch nur im eigenen Verantwortungsbereich durchführen werde. Doch es kam ganz anders: Ohne nähere Begründung stoppte der Vorstand alle Initiativen. Einziger Kommentar: In Zeiten von Einsparung und Effizienzsteigerung passe diese Art von Experiment nicht zum Kurs der Organisation.

Auf unser Drängen hin war Herr S. bereit, diese Entscheidung den Po­tenzialkräften persönlich mitzuteilen. Zwei Monate später kam es zum Showdown. Am Ende seines Monologes sagte Herr S.: »Ich habe mittlerweile gelernt, dass es auch für mich kaum eine andere Chance gibt, als mich nach 18.00 Uhr zu Hause bei der Familie zu verwirklichen. Damit schafft man ein Gegengewicht, weil die echte Entfaltung in der Firma nicht gelingt.«

Dieses Experiment verdeutlicht, wie wichtig Führung als Gegengewicht zum innovationsfeindlichen Organisationsumfeld wäre. Führung müsste – im Sinne der Metapher des Fühlens in psychischen Systemen – andere Optionen wählen als die von der Organisation be­reits standardmäßig vorgesehenen. Andernfalls kann das Neue nur noch subversiv oder organisationsfern entstehen – oder überhaupt nicht.

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