Führungskräfte motivieren: Change-Management-Prozess – 4 Tipps

Wandel verlangt Veränderung – und gleicht dabei oft einem Balanceakt. Denn über den Erfolg neuer Ideen entscheidet eine schnelle Umsetzung. Und die gelingt nur mit motivierten Führungskräften und Mitarbeitern.

Rezession aktiviert Veränderungen

Das Schreckgespenst Rezession geistert unheilvoll am Horizont und in den Köpfen der Verantwortlichen. Konjunkturprogramme werden gebastelt, um eine Abwärtsbewegung zu verhindern und die wirtschaftlichen Ziele möglichst unbeschadet zu erreichen.

Aber Ideen zur Neuausrichtung sind zum Scheitern verurteilt, werden diese nicht aus Überzeugung umgesetzt. Unternehmer, Führungskräfte und Projektleiter sind gefordert, auch ihr Führungsverhalten neu auszurichten und mit ihrem Denken, innovativen Ideen und ihrem Tun die Zukunft positiv zu formen.

Die Führungskraft wird zum Führungscoach

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Es gehört schon eine Portion Mut dazu, den Paradigmenwechsel zu wagen, um als Führungskraft vom Auftraggeber in die Rolle des Auftragnehmers zu schlüpfen. Doch die gewohnten Rollen zu vertauschen, ist eine innovative Möglichkeit Mitarbeiter zu motivieren.

Als Dienstleister seiner Mitarbeiter setzt sich die Führungskraft damit den Hut eines Coachs auf. Er führt nicht mehr direktiv und per Anweisung, sondern steht dem Mitarbeiter Rat gebend, unterstützend und coachend zur Seite.

Den Versuch wagen

Die „dienende“ Haltung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern setzt ungewohnte Energien und Umsetzungskräfte frei, die im „normalen“ Verhältnis zueinander nicht aktiviert sind, sondern erst durch die vertauschten Positionen möglich werden.

Dieser Führungsansatz erfordert ein grundlegendes Umdenken und ist nicht von heute auf morgen zu leisten. Doch mit ehrlichem Willen und etwas Training kann man in die neue Rolle hineinwachsen. Es lohnt sich, den Versuch zu wagen.

Kommunikation als Basis

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Eine ausführliche Kommunikation mit den Mitarbeitern bildet die Basis für die Arbeit des Führungscoachs. Besondere Bedeutung kommt dabei Feedbackgesprächen zu. Auch hier findet eine Umkehrung statt.

Nicht allein die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter Feedback, sondern auch die Mitarbeiter der Führungskraft. Die Rückmeldungen in beide Richtungen nehmen produktiv Einfluss auf die Arbeit aller Beteiligten. Wie die Arbeit des Coachs noch besser werden kann, kommt ebenso zur Sprache wie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters.

Welche Werte sind für die Mitarbeiter von Bedeutung?

Wer werteorientiert führen möchte, sollte die Kernwerte der Menschen, mit denen gemeinsam Unternehmensziele erreicht werden sollen, kennen. Diese sind höchst unterschiedlich.

Digital Natives werden von anderen Werten angetrieben als Babyboomer, neugierige Berufseinsteiger von anderen Überzeugungen als saturierte Endfünfziger. Und: Nicht alle Angehörigen einer Generation ticken gleich oder auch nur ähnlich. In der Vielfalt schlummert das Potenzial, das es zu wecken und nutzen gilt.

Schlüsselwerte herausfiltern

Ein Wertemeeting hilft, den Kernwerten des gesamten Teams auf die Spur zu kommen. Jeder Mitarbeiter formuliert seine fünf wichtigsten Werte und die drei größten Unwerte, die er vehement ablehnt. Auch die Führungskraft ist in diesen Prozess eingebunden.

In einer gemeinsamen Auswertung und Diskussion lassen sich aus der Vielzahl an Werten durch Priorisieren, Auswählen und Ausschließen die wichtigsten ableiten. Dies wird dazu führen, dass sich Mitarbeiter und Führungskraft im Konsens von alten Werten verabschieden und neue hinzufügen. Aus dieser Werteliste kristallisieren sich schließlich Schlüsselwerte heraus: Der Wertekanon, hinter dem alle stehen können und der alle antreibt.

Verknüpfung der Werte mit der Unternehmensrealität

Zum Gelingen muss der Wertekanon mit der Unternehmensrealität verknüpft werden. Der Wert „Mut“ wird in die Anforderung „Fehlerkultur“ übersetzt. Mut bedeutet im Unternehmenszusammenhang „konstruktiv mit Fehlern umgehen“ und als Managementprinzip zum Beispiel eine Dezentralisierung von Verantwortung und den Abbau von Hierarchien.

Werteorientiertes Management ist ein laufender Prozess, in dem das Wertemeeting regelmäßig wiederholt und die Wertedebatte kontinuierlich fortgesetzt werden muss.

Mit der 4K-Statementtechnik umsetzungsorientiert überzeugen

Um Unternehmensziele zu erreichen, ist es bei anstehenden Veränderungen entscheidend, das Team von Anfang an zu motivieren und einzubinden. Informative Transparenz ist zur Überzeugung der Mitarbeiter von enormer Bedeutung.

1. Kernbotschaft: Klar formuliert, wird sie mit rationalem und emotionalem Nutzen verbunden. Die Mitarbeiter wollen wissen, worum es geht und wohin sie der neue Change-Wind führen wird.
2. Konkretisieren: Was genau bedeutet das neue Ziel? Was bringt es für die Einzelnen im Detail mit sich, für ihre Arbeitsplätze, für ihre Aktivitäten, für sie persönlich? Thematisiert werden auch negative Aspekte und mögliche Stolpersteine. Auf eventuelle Widerstände argumentativ gut vorbereitet, können Bedenken frühzeitig ausgeräumt werden. Die individuellen Werte- und Emotionssysteme der Mitarbeiter werden einbezogen.
3. Kontext: Der Zusammenhang muss erkennbar und nachvollziehbar sein. Warum ist das neue Ziel für das Unternehmen, die Abteilung, die Mitarbeiter so wichtig? Die positiven Folgen der Veränderung lassen sich mit den Mitarbeitererwartungen verknüpfen: „Wir schaffen/sichern damit Ihre Arbeitsplätze, an denen Sie Ihre Kompetenzen optimal einsetzen können.“ Die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderung wird deutlich dargestellt, insbesondere das emotionale Warum.
4. Konsequenzen: Jeder Mitarbeiter muss spüren, dass es sich für ihn lohnt, sich für die Veränderung zu engagieren. Werden die Folgen konkret aufgezeigt, haben sie die Möglichkeit, sich mit dem Projektziel zu identifizieren und sich dafür zu engagieren.

Umsetzen statt scheitern

Agile Führungscoachs, die ihre Mitarbeiter wertschätzend motivieren und anerkannte Mitarbeiter, die in ihrem Tun einen Sinn sehen, können gemeinsam viel bewegen und neue Ideen erfolgreich umsetzen. Nach dem Motto „Umsetzen statt scheitern“ ist für sie ein Umbruch nur eine neue Herausforderung.

Werden Veränderungen aktiv gestaltet, stellen sie keine Bedrohung dar. Vielmehr birgt sich in ihnen eine Chance für neues Denken und Tun.

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