Alle reden von Führung im Team, Mitsprache und Diversity. Dabei wird viel mit schicken Trendbegriffen um sich geworfen. Warum ist es dann in der Realität oft so schwer? Und was können wir besser machen? 5 Tipps.

Führung im Team: Ungesellige Geselligkeit

Teams an der Unternehmensspitze sind eine Welt der „ungeselligen Geselligkeit“ – im Dilemma zwischen der Notwendigkeit zur Vergemeinschaftung und der Neigung zur Vereinzelung. Immanuel Kant schrieb dies bereits im 18. Jahrhundert und das hat sich bis heute nicht wesentlich geändert.Dabei stellen sich im Wesentlichen 3 Fragen:

• Warum fällt es Unternehmensführer schwer, gemeinsam eine Organisation zum Erfolg zu führen?
• Was braucht es, um die vorhandene Intelligenz eines Führungsteams zu nutzen, um bessere Entscheidungen für den gemeinsamen Unternehmenserfolg zu treffen?
• Sind neue Arbeitsweisen wie Scrum, Holocracy, Design Thinking nur Trends, die gemeinschaftliches Arbeiten auf Augenhöhe nur vorgaukeln?

5 Tipps für bessere Zusammenarbeit

Wie aber kann Führung im Team funktionieren – und zwar ganz ohne die Etiketten digitaler Anglizismen? 5 Tipps und Thesen im Überblick:

1. Teamorientiertes Arbeiten braucht teamorientierte Bonifizierung!

Wer Teamleistung einfordert und individuelle Performance incentiviert, wird diese Veränderung nicht transformiert bekommen. Am Ende zählt was unter dem Strich herauskommt. Beim betroffenen Mitarbeiter und im Gesamtkontext des Unternehmens. Extrinsische Motivation in Form von Boni war und ist eine Optimierung auf die Aussteuerung des monetären Erfolges für einzelne Mitarbeiter und nicht automatisch für den Gesamterfolg eines Unternehmens.

Individuelle Bonifizierung steuert den individuellen Erfolg, fördert Einzelkämpfer und klassifiziert diese in Listen von Konkurrenten in einer Organisation. In unserer digitalisierten Welt, wird diese Unternehmenskultur jedoch denen hinterherlaufen, die ihr Wissen im Kollektiv, intelligenter in schnellere und effizientere Lösungen umzusetzen können.

Firmen wie Infineon, Bosch und Lufthansa habe diese notwendige Veränderung erkannt. So werden Führungskräfte beispielsweise von Lufthansa zu 70% am Konzernergebnis und zu 30% am Ergebnis ihres eigenen Geschäftsfeldes gemessen. Damit wird das Interesse des gemeinsamen Erfolges gefördert und die Mauern zwischen den einzelnen Bereichen reduziert.

2. Teamorientiertes Arbeiten braucht Konflikte!

Jeder Bereich hat einen anderen Blick auf die Geschäftswelt. Es ist natürlich, dass Vertriebsverantwortliche durch Herausforderungen ihrer Kunden die Wahrheit anders empfinden als eine Produktion, die mit vorsichtigen Planungsvorgaben des Vertriebes bei unerwarteter Nachfrage auf Kundenseite in Lieferprobleme gerät.

Es ist wichtig, die entstehenden Konflikte auch emotional zu diskutieren, um gemeinsam diese Situation zu lösen, anstatt mit Schuldzuweisungen bzw. durch Ablehnung sie zu verhärten. Konflikte helfen, Aspekte zu beleuchten, die sonst bewusst oder unbewusst ausgeblendet werden, um eine scheinbare Sicherheit für Entscheidungen zu erhalten.

3. Teamorientiertes Arbeiten braucht Respekt!

Jeder wünscht sich Respekt gegenüber sich selbst. Eine Selbstverständlichkeit, die man sich sehr leichtfertig selbst zuschreibt und durch den eigenen blinden Fleck wahrnimmt. Jedes Meeting mit Kollegen und Mitarbeitern beweist uns täglich, wie schwierig, bzw. unbewusst wir mit Respektlosigkeit gegenüber anderen umgehen.

Dabei weisen uns Poster in Besprechungsräumen über effektive Meetings mit Plattitüden wie „Ausreden lassen“, „Pünktlichkeit“, „Aktivem Zuhören“ sanft auf Besserung hin. Auch wenn dies in Arbeitsgruppen mit viel Engagement erarbeitet und von Führungskräften als Sponsoren mit externer Unterstützung begleitet wurden, führen solche „Regelwerke“ sehr schnell zur Ernüchterung. Häufig, weil man es von Kollegen als selbstverständlich erwartet und sehr tolerant über das eigene Verhalten hinwegsieht.

4. Teamorientiertes Arbeiten braucht Selbstführung!

„Warum soll ich mich ändern und schon gar nicht durch andere? Ich bin doch in der Vergangenheit gut damit gefahren. Wenn sich mein Umfeld, meine Kollegen, Mitarbeiter etwas mehr anstrengen würden, dann könnte ich viel leichter respektvoller und vertrauensvoller sein. Erst wenn sich die anderen verändern, dann kann ich mich auch verändern.“ Diese Beziehungsverklammerung ist die Hoffnung, dass die Lösung des Problems im Außen liegt und keinesfalls bei einem selbst.

Die Wahrscheinlichkeit, selbst für die Veränderung verantwortlich zu sein und diese voranzutreiben ist der wirkungsvollere Hebel. Man macht sich nicht von andern abhängig. Ohne das eigene Tun wird aus einem Kochrezept noch keine gekochte Speise. Und die Art wie etwas gekocht wird, mit welcher Hingabe, dem eigenen Willen, bestimmt den Erfolg.

5. Teamorientiertes Arbeiten braucht Mut!

Findet eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe statt, braucht es Mut, sich auf andere Denkweisen und Herangehensweisen unterschiedlicher Teammitglieder einzulassen. Dazu ist ein Vertrauensvorschuss notwendig mit der Bereitschaft Fehler als Chance und nicht als Makel zu begreifen. Nicht deskriptiv im Sinne von „so ist es“ oder normativ, „so soll es sein“ führt zum Ziel, sondern kurativ, „wie wäre es wenn“ als Einladung für einen Lösungsweg, auch wenn es nicht der eigene ist.

Unabhängig von Trends, Tools, Methoden in Zeiten zunehmender Disruption aller Industriezweige, gewinnen Unternehmen gegenüber Wettbewerbern, denen es gelingt, ihre kollektive Intelligenz als Potenzial zu nutzen, um auf notwendige Antworten zukünftiger Entscheidungen rechtzeitig vorbereitet zu sein. Sich auf die Weisheit einzelner Führungskräfte in Zeiten zunehmender Komplexität zu verlassen ist möglicherweise einfacher und leichter für die Führungsspitze, gefährdet jedoch die Zukunft erfolgreicher Unternehmen mit den antrainierten Mustern der Vergangenheit.

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