Entscheidungsfreude und Angst vor der Entscheidung sind zwei Antagonisten – und Unschlüssigkeit kommt leider öfter vor, als vielen lieb ist. Doch was steckt hinter der Angst, sich zu entscheiden? Und wie lassen sich Probleme dennoch effizient lösen?

Entscheidungsfreude vs. Angst: Probleme effizient lösen

Keine Angst vor der Entscheidung!

Die unkluge Strategie vieler Perfektionisten, Fehler und Kritik um jeden Preis vermeiden zu wollen, ist nicht nur für sie selbst stressig, sondern hat auch noch weiterreichende Konsequenzen.

Solche und ähnliche Gedanken begleiten Ihren gesamten Tagesablauf – und viele Entscheidungen treffen Sie so unbewusst, dass Sie es selbst kaum bemerken.

Vermeidungsstrategien

Eine gute Entscheidung ist eigentlich nichts anderes als die Lösung eines Problems. Wenn Sie zum Beispiel darüber nachdenken, welche Aufgaben Sie zunächst erledigen sollen, besteht das Problem darin, wie Sie am effizientesten arbeiten. Der Redebeitrag im Meeting oder der optimale Abschluss mit einem Kunden könnte Ihre Karrierechancen verbessern.

Bei der Wahl des Abteilungsleiters fragen Sie sich, wer diese wichtige Aufgabe am besten meistern könnte. Und selbst wenn Sie zwischen Büroklammern oder Tacker entscheiden, lösen Sie damit ein Problem – nämlich dass Ihr Chef mit Ihrer Arbeit nicht zufrieden sein könnte (natürlich nur, wenn Sie berücksichtigen, dass er sich immer über zusammengetackerte Unterlagen ärgert!). Jedes Mal wenn Sie eine Entscheidung fällen, wollen Sie die jetzige Situation verbessern. Und genau aus dieser problemorientierten Denkweise entstehen in vielen Situationen auch neue Ideen und Innovationen.

Entscheidungen – immer die bessere Wahl

Wenn Sie hingegen unentschlossen sind, nehmen Sie sich damit selbst die Chance, aktiv die Lösung eines Problems zu beeinflussen. Aber wenn Sie ehrlich sind, haben Sie auch damit bereits eine Wahl getroffen – oder? Daher ist selbst eine falsche Entscheidung besser als gar keine, denn nur durch eine aktive Entscheidung haben Sie die Möglichkeit zu handeln.

Das aber genau ist der Grund, weshalb so viele entscheidungsscheue Perfektionisten trotzdem darauf hoffen, dass sich ein Problem schon von allein lösen wird: Jede Entscheidung birgt eben das Risiko, auf das falsche Pferd zu setzen. Sie bedeutet auch, sich festzulegen und auf alle anderen Möglichkeiten zu verzichten. Genau hier liegt für die Perfektionisten der Hund begraben: Sie möchten sich lieber alle Optionen offen halten; es ist für sie nicht auszudenken, wenn sie später noch Informationen bekommen würden, die es ihnen erlaubt hätten, eine bessere, richtige, ja perfekte Entscheidung zu treffen. Aus Angst, die falsche Wahl zu treffen, versuchen sie daher lieber, die Entscheidung so lange wie möglich hinauszuzögern, sie zu umgehen oder sogar auf andere abzuwälzen – teilweise mit absurden Ergebnissen.

Wie Entscheidungen in Unternehmen funktionieren

Da entscheidet nicht etwa der Leiter der Marketingabteilung über einen Werbetext, sondern der Buchhalter hat das letzte Wort. Bei der Vergabe eines Auftrags darf auch die Leiterin des firmeneigenen Kindergartens (als Betriebsratsmitglied) nicht fehlen, denn der Chef will niemanden übergehen. Auch der Entscheider, der aus Zeitmangel auf dem Golfplatz eine Auftragsvergabe beschließt, ist zumindest hier Perfektionist: Das Projekt, das seit Wochen in seinem Büro lag, hat er sich in der für Perfektionisten typischen Alles-oder-Nichts-Haltung gar nicht erst angeschaut; seine Angst vor der Entscheidung hat er lieber beim Golfspielen verdrängt.

Sie möchten auch lieber Golf spielen, als sich entscheiden zu müssen? Das ist leider nicht so amüsant, wie es sich anhört. Wer ständig unentschlossen ist, wird schnell unzufrieden und steht sich mit seiner schlechten Laune zudem noch selbst im Weg. Schlimmer noch: Wer sich nicht entscheiden kann, wird von anderen nicht selten als unsicher empfunden und wirkt nach außen inkompetent. Wer sich alle Optionen offen halten will, gilt bald als unzuverlässig. Gerade in verantwortungsvollen Positionen sind diese Eigenschaften nicht gerade hilfreich, sondern werden als Führungsschwäche ausgelegt – das ist weder für Sie selbst, noch für Ihr Unternehmen ein Imagegewinn. Kein Wunder also, dass der Psychologe Jochen Albert Unentschlossenheit als Karrierebremse Nummer eins bezeichnet.

Ein schlechtes Beispiel

Das hat auch Patrick, Projektmanager eines größeren Unternehmens, erfahren. Für ein wichtiges Projekt sind bestimmte Zielvorgaben zu erreichen. Patrick hat seine Mitarbeiter in mehrere Teams eingeteilt. Bald jedoch tauchen Probleme auf: Ein Teamleiter teilt ihm mit, dass er die Vorgaben bei diesem Budget nicht einhalten kann. Gleichzeitig macht der Chef weitere Vorschläge, die das Projekt verbessern sollen, aber von der ursprünglichen Zielsetzung abweichen. Patrick fühlt sich überfordert. Er kann sich nicht entscheiden, ob er das Projekt wie ursprünglich geplant weiterführen oder die Zielsetzung ändern soll. Ganz zu schweigen von dem Budgetproblem…

Wenn er mit dem Chef spricht, so meint er, wird dieser ihn für unfähig halten! Und was sollen die Teamleiter denken, wenn er sie um Rat fragt? Schließlich möchte er doch beweisen, dass er für diese Aufgabe einfach perfekt ist. Lange überlegt er hin und her, will erst sehen, wie sich die Arbeit an dem Projekt entwickelt, damit er auch ja keine Fehlentscheidung trifft. Er bittet die Teamleiter, ihn über jeden Arbeitsschritt auf dem Laufenden zu halten, denn jede noch so kleine Information erleichtert ihm die Entscheidung – so glaubt er. In Wirklichkeit verwirren ihn die ständigen Rückmeldungen noch zusätzlich. Als schließlich die Zeit knapp wird, beschließt er die Teamleiter doch mit einzubeziehen. Er diktiert kurzerhand ein Memo mit den Vorschlägen des Chefs. Im Projektmeeting erklärt er: “Ich muss leider flexibel auf die ständig wechselnden Bedingungen reagieren und kann daher nichts Eindeutigeres sagen. Aber Sie haben nun selbst alle wichtigen Informationen. Bitte setzen Sie die Vorgaben so gut wie möglich um.”

Die Teamleiter fühlen sich überfordert und allein gelassen. Jeder versucht auf eigene Art, die Anweisungen so gut umzusetzen, wie es geht. Doch da Patrick ihnen letztendlich weder eine einheitliche Linie, noch ein klares, gemeinsames Ziel vorgegeben hat, kommt das Projekt schließlich nicht zu Abschluss. Sein Vorgesetzter ist entrüstet: “Ihre Aufgabe wäre es gewesen, Verantwortung zu übernehmen, indem Sie aus meinen Vorschlägen ein klares und eindeutiges Ziel formulieren, sodass die Teams wissen, an was sie sich zu halten haben. Bei Problemen hätten Sie mit mir sprechen müssen.” Patrick hingegen fühlt sich unschuldig und verteidigt sich: “Ich wollte meine Aufgabe ja nur so gut wie möglich erledigen und daher habe ich allen alle wichtigen Informationen weitergegeben, damit sich alle Beteiligten selbst ein Bild von der Situation machen können.”

Die optimale Strategie

Ein weiterer wichtiger Aspekt beim Lösen eines Problems ist die richtige Strategie oder, wenn Sie so wollen, Ihre Methode: Wie Sie sich entscheiden, welche der zur Verfügung stehenden Alternativen Sie auswählen, hängt im Wesentlichen von Ihrem Ziel ab. Außerdem spielen auch andere Faktoren, beispielsweise Ihr Budget, eine Rolle. Unter Berücksichtigung aller Faktoren treffen Sie dann am Ende Ihre Entscheidung.

Wenn Ihr Ziel zum Beispiel heißt, dass Sie in einem Jahr fließend Spanisch können wollen, bringt es nichts, einen Volkshochschulkurs zu wählen, auch wenn die Kosten sehr gering ist. Sie sollten sich dann für eine effizientere Methode entscheiden.

Ziele

Am Anfang jeder Entscheidung steht ein Ziel, eben die Lösung eines Problems. Je klarer das Ziel ist, desto einfacher ist es, eine Entscheidung zu fällen. Wenn Ihr Ziel etwa darin besteht, im Ausland zu arbeiten, wird es Ihnen leichter fallen, sich für einen Sprachkurs zu entscheiden, als wenn Sie “nur mal so” Ihre Fremdsprachenkenntnisse auffrischen wollen, weil es vielleicht gut für den Job ist. Denn wenn Sie wissen, was Sie wollen, fällt es Ihnen leicht, die passende Strategie, die Sie zu Ihrem Ziel führt, zu entwickeln.

Patrick beispielsweise soll in einem bestimmten Zeitraum ein Projekt auf die Beine stellen – das ist sein Ziel, die Voraussetzung für sein Handeln. Dies ist durch seinen Chef festgelegt und nicht zu ändern. Machen Sie sich klar, welche Voraussetzungen und Ziele Ihre Entscheidungen haben. Wenn Sie diese einmal festgestellt haben, brauchen Sie während Ihres Entscheidungsprozesses darüber nicht mehr nachzugrübeln. Halten Sie Ihre Voraussetzungen und Ziele schriftlich fest – bei Patrick sieht das etwa so aus:

Patricks Ziele bei seiner Entscheidung:

Vermutlich stehen Ihnen aber nicht alle Ziele so deutlich vor Augen, manche Ziele formulieren Sie eher unbewusst. So ging es auch Patrick, für dessen Verhalten Denkfehler im Entscheidungsprozess verantwortlich sind, die für Perfektionisten nicht ungewöhnlich sind. Sein eigentliches Ziel war, das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss führen. Bald gewann unbewusst aber ein anderes Ziel die Oberhand – nämlich, die eigene Unsicherheit zu bekämpfen. Dieses wurde fortan zu seinem Hauptziel – wenn auch unbewusst. Daraus entstand sein Bestreben, so viele Informationen wie möglich zu sammeln, um die optimale Entscheidung fällen zu können. So erklärt sich auch, warum Patrick schließlich die Verantwortung auf seine Teamleiter übertrug: Auf diese Weise konnte er wenigstens kurzzeitig die damit verbundene Unsicherheit abgeben.

Patrick hat also sein Bedürfnis nach Sicherheit und damit seine Fähigkeiten falsch eingeschätzt; sein Ziel, das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen, war unrealistisch. Tatsächlich können Sie eine gute Entscheidung nur fällen, wenn Sie auch ein gutes Ziel vor Augen haben. Und gute Ziele sind SMART. SMART steht für folgende Eigenschaften, die Ihr Ziel unbedingt vereinen sollte:

Ziele sollten SMART sein

Was bedeutet SMART?
Sspezifisch konkret, simpel formuliert, selbst initiierbar:Haben Sie eine konkrete visuelle, verbale und emotionale Vorstellung von Ihrem Ziel, die Sie kurz, knapp und präzise in einem Satz zum Ausdruck bringen können? Und können Sie Ihr Ziel selbst beeinflussen oder sind Sie von den Reaktionen und Einflüssen Ihrer Umwelt abhängig? Denn nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, wird es Ihnen gelingen, Ihr Ziel im Auge zu behalten. Genau hier lag Patricks Fehler: Sein Ziel “Das Projekt soll ein Erfolg sein” ist viel zu unkonkret – er hätte genauer definieren müssen, was Erfolg für ihn bedeutet. Er machte diesen Erfolg von der Meinung seines Chefs abhängig und konnte sein Ziel damit nicht mehr selbst beeinflussen. Daher ist es kein Wunder, dass Patrick im Laufe seines Entscheidungsprozesses sein Ziel aus den Augen verlor.
Mmessbar: Ihr Ziel sollte außerdem so formuliert sein, dass Sie jederzeit überprüfen können, ob Sie es schon erreicht haben oder nicht. Dafür müssen Sie aber zuvor festlegen, wo Ihre Messlatte liegt. Auch dabei hilft es Ihnen, sich ein möglichst genaues Bild von Ihrem Ziel zu machen. Denn wenn Sie wissen, wie Ihr Ziel genau aussieht, dann wissen Sie natürlich auch genau, wann Sie es erreicht haben oder ob Sie noch weiter darauf hinarbeiten müssen.
Aattraktiv, als-ob-jetzt formuliert: Wichtig ist auch, dass Ihnen das Ziel attraktiv erscheint. Prüfen Sie daher kritisch, ob das Ziel auch wirklich Ihr eigenes Interesse ist oder Ihnen von einem anderen vorgesetzt wurde – so wie es Patrick erging. Er sollte die Vorgaben seines Chefs umsetzen, konnte diese aber nicht richtig in das Projekt einbauen und daher das Ziel nicht wirklich anpeilen. Gedanklich beschäftigte er sich aber ständig mit diesem schwierigen Problem und konzentrierte sich nur darauf. Und genau an dieser Stelle liegt die Lösung: Wenn Ihnen die Entscheidung schon schwer fällt, sollten Sie sich statt auf den bedrückenden Entscheidungsprozess lieber auf das befreiende Ergebnis konzentrieren. Statt also immer wieder daran zu denken, wie schwierig diese Entscheidung ist, malen Sie sich aus, wie gut Sie sich fühlen werden, wenn Sie dieses Problem gelöst haben. Formulieren Sie Ihr Ziel außerdem unbedingt im Präsens: “Ich beginne…”, “Ich mache…” oder “Ich sage…”. Wenn Sie stattdessen Weichmacher wie “Ich würde gerne…”, “Ich möchte…” oder sogar “Ich müsste…” verwenden, verlieren Sie Ihr Ziel viel schneller aus den Augen.
Rrealistisch: Damit Sie Ihr Ziel erreichen können, muss es realistisch sein. Das bedeutet, dass Sie sorgfältig überprüfen müssen, ob das gesteckte Ziel auch im Rahmen Ihrer persönlichen Fähigkeiten und Möglichkeiten liegt und ob das momentane Umfeld das Erreichen Ihres Ziels zulässt. Sie können sich natürlich die Meinung Ihrer Mitmenschen einholen (aber Achtung: Verlassen Sie sich nicht ganz auf die Meinung anderer). Doch wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind und Ihren gesunden Menschenverstand benutzen, können Sie selbst am besten beurteilen, was für Sie machbar ist oder nicht. Patricks Zielvorgaben, den Anorderungen seines Chefs gerecht zu werden, das Budget einzuhalten und Projekt optimal zu Ende zu führen, sind leider in der Realität nicht haltbar. An einer Stelle wird er Abstriche machen müssen.
Ttiming definiert, total positiv: Es bringt aber nichts, sich ein konkretes Bild von Ihrem Ziel zu machen, wenn Sie nicht genau festlegen, bis wann Sie Ihr Ziel erreicht haben wollen. Patrick etwa hat nur eine ungefähre Angabe, bis wann er sein Projekt abgeschlossen haben muss. Auch deshalb konnte er seine Entscheidung immer wieder herauszögern, bis es schließlich zu spät war. Hätte er sich auf einen bestimmten Schlusstermin festgenagelt, wäre das nicht passiert. Zugleich sollten Sie darauf achten, dass Sie Ihre Zielsetzung stets total positiv und ohne kritischen Vergleich realisieren: Patrick etwa nimmt sich vor: “Beim nächsten Projekt will ich mich entschiedener verhalten als bei diesem hier”. Mit dieser Zielsetzung wird er sich immer wieder auch seine Fehler vorhalten, die ihn deprimieren und ihn letztendlich bei der Umsetzung neuer Ziele behindern. Nur ein positives Ziel ohne Vergleiche und negative Assoziationen gibt Ihnen den nötigen Ansporn.

Alternativen finden

Wenn Ihr Ziel feststeht, sollten Sie die verschiedenen Alternativen auflisten. Wichtig ist, dass Sie dabei wirklich alle in Frage kommenden Möglichkeiten einbeziehen. Als Perfektionist laufen Sie Gefahr, in dem typischen Schwarz-Weiß-Raster hängen zu bleiben und damit Ihren Entscheidungsspielraum von vornherein auf nur zwei Alternativen zu begrenzen. So wie Patrick, dessen Alternativen lauteten: “Ich manage das Projekt perfekt oder ich bin unfähig!” Er hätte sich vermutlich weniger Druck gemacht, wenn er auch andere Alternativen in seine Überlegungen einbezogen hätte. So hätte er sich sagen können, dass ein Teilerfolg auch schon ein Erfolg ist, oder dass das Projekt vertagt werden kann. Dadurch hätte er sich selbst von dem Druck enthoben, absolut perfekt sein zu müssen.

Überlegen Sie nun in Ruhe, welche Alternativen es für Ihre Entscheidung gibt. Denn Alternativen zu haben, ist immer besser, als nur zwischen zwei extremen Möglichkeiten wählen zu können. Patrick glaubt zunächst, er hat nur die Alternative, sich zwischen “Ich mache alles richtig” und “Ich mache alles falsch” zu entscheiden. Erst als er länger darüber nachdenkt, merkt er, dass es noch eine ganze Reihe weitere Alternativen gibt. Nicht mehr in den Kategorien von Alles-oder-Nichts entscheiden zu müssen, erleichtert ihm seine Entscheidung erheblich.

Alternativen bewerten

Schreiben Sie zunächst alle Alternativen auf, in der Weise wie die Übersicht unten es zeigt. Gibt es schon eine oder mehrere Alternativen, für die Sie sich intuitiv entscheiden wollen? Aber notieren Sie auch Alternativen, die Ihnen zunächst noch völlig unrealistisch erscheinen, denn möglicherweise entscheiden Sie sich nach eingehender Prüfung gerade für den allerunwahrscheinlichsten Weg. Wenn Sie die Möglichkeiten auflisten, ist es wichtig, dass Sie auch spontane Gefühle, also Ihre Intuition, festhalten. Wenn Sie wollen, können Sie das auch in Form von Smilis oder Zahlen zwischen 0 und 5 machen (0 steht für negativ, 5 für positiv).

Patricks Alternativenliste und seine spontane Bewertung
AlternativenSpontane GefühleWertung
Wir halten die Vorgaben des Chefs ein, auch wenn wir wahrscheinlich das Budget überziehen.Wäre super, aber wahrscheinlich zu teuer.4
Ich ziehe Mitarbeiter von anderen Projekten ab, damit wir dieses Projekt schaffen.Das wäre das Beste, aber es wird kaum durchführbar sein.3
Ich suche nach besonders billigen Arbeitskräften, zum Beispiel Praktikanten, die meine Mitarbeiter unterstützen.Damit habe ich Bauchschmerzen.0
Wir vergessen die Vorgaben des Chefs und führen das Projekt so durch, wie gedacht. Wenn wir erfolgreich sind und das Budget einhalten, wird der Chef schon nicht meckern.Super Idee, aber ob das wirklich klappt? Ich habe Angst, dass der Chef dann doch noch sauer wird.4
Ich arbeite selbst noch mehr.Dann klappe ich zusammen.0
Ich rede mit dem Chef, dass es so nicht geht und wir mehr Budget oder andere Vorgaben brauchen.Dann stehe ich als unfähig da. Aber vielleicht versteht mich der Chef ja auch.3

Fakten, Fakten, Fakten

Wenn Sie die möglichen Konsequenzen jeder Ihrer Alternativen bedenken wollen, brauchen Sie Fakten, um Ihre Entscheidung nach bestem Wissen und Gewissen zu fällen. Damit kommen Sie zur aufwändigsten Phase des Entscheidungsprozesses, denn diese Informationsrecherche kostet Zeit. Doch beachten Sie: Natürlich ist es sinnvoll, sich gut zu informieren, denn eine wohlüberlegte Entscheidung können Sie hinterher vor sich und anderen besser vertreten. Aber als Perfektionist könnten Sie dazu tendieren, die Recherche ein wenig zu übertreiben, um Ihre Entscheidung so gut wie möglich gegen Kritik abzusichern und alle Alternativen möglichst objektiv zu bewerten. Dann kann es passieren, dass Ihnen die Zeit davon läuft.

So ging es Patrick, dessen Strategie lautete: Die optimale Entscheidung fällen und dafür so viele Fakten wie möglich zusammentragen. Denn als typischer Perfektionist glaubte er, sich umso besser entscheiden zu können, je mehr er über ein Problem weiß. Die hohen Kosten, nämlich den Zeitverlust und dadurch das mögliche Scheitern seines Projektes, erschienen ihm dabei zweitrangig. Tatsächlich verlieren nicht wenige Perfektionisten viel Zeit damit, Informationen akribisch zu horten und ein Problem von allen Seiten genau zu betrachten, weil sie glauben, es dadurch besser unter Kontrolle zu haben – der Thinkaholismus lässt grüßen.

Sicherheit, was richtig und was falsch ist, gibt es nicht

Doch seien Sie mal ehrlich: Sie können zwar aufgrund der vorliegenden Informationen und der bisherigen Erfahrungen eine Hypothese aufstellen, was passieren wird, wenn Sie sich für diese oder jene Alternative entscheiden. Doch Sie können nicht mit Sicherheit voraussagen, wie sich die Dinge entwickeln werden. Natürlich kann es passieren, dass Sie heute eine Entscheidung treffen und morgen eine Information bekommen, die zeigt, dass Ihre Wahl ein Fehler war. Und es kann genauso gut sein, dass die Entscheidung andere Auswirkungen hat, als Sie erwartet haben. Denn: Dieoptimale Entscheidung, die jetzt und für alle Zeiten unfehlbar ist, gibt es nicht! Sie können immer nur aufgrund der Informationen wählen, die bis zum jetzigen Zeitpunkt vorliegen – und das ist, wenn Sie Kosten und Nutzen rational gegeneinander abwägen, die beste Wahl, die Sie treffen können. Darauf, dass Bedingungen sich plötzlich ändern können, haben Sie keinen Einfluss.

Um auf das simple Beispiel vom Anfang des Textes zurückzukommen: Wenn Ihr Chef bislang immer seine Unterlagen in zusammengetackert lesen wollte, werden Sie sich stets dafür entscheiden, Unterlagen zu tackern. Es kann jedoch sein, dass Ihr Chef seine Meinung plötzlich ändert und Büroklammern bevorzugt, weil er die Unterlagen mit wenig Aufwand wieder voneinander lösen will, Ihnen aber nichts davon sagt. Sie würden dann weiter den Tacker verwenden, weil Ihnen die wichtige Information fehlt, aber Ihre Entscheidung wäre falsch und Ihr Chef wäre, anders als Sie erwartet haben, vielleicht sauer. Nur: Auch bei allem Perfektionismus hätten Sie es nicht besser machen können, denn die wichtige Information über die neuen Vorlieben Ihres Chefs hatten Sie ganz einfach nicht. Um jeden Preis alle Informationen sammeln und abwägen zu wollen, ist für eine gute Entscheidung also nicht unbedingt von Vorteil.

Informationen zielgerichtet recherchieren

Um in der Ihnen zu Verfügung stehenden Zeit genügend fundierte Informationen zu bekommen, sollten Sie zielgerichtet recherchieren. Grenzen Sie den Informationsfluss von vorneherein durch eine gezielte Fragestellung zu jedem Aspekt Ihrer Entscheidung ein. Die Frage “Was kann ich tun?” bringt Sie nicht weiter, da Sie viel zu ungenau ist. Werden Sie konkreter, denn nur wenn Sie präzise fragen, bekommen Sie auch brauchbare Antworten. Stellen Sie Fragen für jede Ihrer Alternativen – nur dann erhalten Sie ein objektives Bild. Verfassen Sie nach dem Muster von Patrick schriftlich eine Liste mit konkreten Fragen wie in der Übersicht unten und notieren Sie, wo Sie Informationen dazu finden. Gewichten Sie durch Zahlen: Was müssen Sie genau wissen (5), was nicht (1)?

Patricks Frageliste für die Informationsrecherche:
Beispiele für genaue FragestellungenWo finde ich die Informationen?Wichtig?
Hatten andere Abteilungen schon ähnliche Probleme und wie wurden diese gelöst?In der Nachbarabteilung wurde kürzlich ein ähnliches Projekt durchgeführt.5
Wie reagiert der Chef gewöhnlich, wenn man ihm sagt, dass seine Vorgaben nicht eingehalten werden könne?Sekretärin des Chefs, Erfahrungen anderer Mitarbeiter4
Und wie hat der Chef sonst reagiert, wenn das Budget überschritten werden sollte?Sekretärin des Chefs, Erfahrungen anderer Mitarbeiter.4
Gibt es andere, weniger wichtige Projekte, von denen kurzfristig Mitarbeiter abgezogen werden könnten?Hierzu kann der Chef selbst Auskunft geben.5

Die Macht der Zahlen

“Moment mal”, werden Sie einwerfen, “ich soll also, wenn ich eine Entscheidung fälle, weniger Fakten sammeln und weniger rational abwägen? Soll ich denn einfach aus dem Bauch heraus entscheiden?” Nein, natürlich nicht: Sie können auch weiterhin möglichst rational entscheiden und Fakten recherchieren, die bei Ihrer Entscheidung hilfreich sind. Am besten gelingt Ihnen das aber, wenn Sie konsequent auf Ihr Ziel hinarbeiten, strukturiert Informationen sammeln und einen klaren Zeitpunkt für Ihre Entscheidung setzen. Mit einem solch strukturierten Entscheidungsverfahren werden Sie als Perfektionist sich vermutlich sicherer fühlen.

Sollte sich hinterher zeigen, dass Ihre Wahl falsch war, brauchen Sie sich nichts vorzuwerfen. Schließlich haben Sie Ihre Entscheidung wohlüberlegt nach bestem Wissen und Gewissen auf der Grundlage der vorhandenen Informationen getroffen. Zu diesem Zeitpunkt war die Entscheidung einfach optimal. Und es gibt noch ein weiteres Plus: Wenn Sie sorgfältig abgewogen haben, können Sie Ihre Entscheidung auch gegenüber Mitarbeitern und Kollegen besser vertreten.

Pro- und Contra gegeneinander abwägen

Eine Entscheidung zu fällen bedeutet nichts anderes, als dass Sie verschiedene Alternativen ein Ziel zu erreichen gegeneinander abwägen. Beispielsweise wenn es darum geht, den optimalen Sprachkurs auszuwählen: In diesem Fall müssen Sie die Kosten und Nutzen verschiedener Sprachlern-Methoden abwägen, um zu Ihrem Ziel zu kommen, also etwa: “Der Privat-Kurs ist zwar doppelt so teuer, aber doppelt so effektiv”, oder aber: “Der Volkshochschulkurs ist zwar nur halb so effektiv, aber mehr als drei Viertel billiger.”

Sie können die Argumenten natürlich in Ihrem Kopf hin und herwälzen. Besser ist allerdings, diese aufzuschreiben – etwa als Pro- und Contra-Liste. Eine andere Möglichkeit ist es, die verschiedenen Aspekte nur mit + oder – zu bewerten, und jede Alternative mit allen Konsequenzen für sich durchzurechnen, wie es unten dargestellt wird.

Die Konsequenzen sind dabei gleichzeitig die Kriterien für Ihre Entscheidung. Bewerten Sie die Kriterien mit Zahlen zwischen 1 und 5. 5 vergeben Sie, wenn Sie erwarten, dass diese Konsequenz genau so eintritt und 1, wenn nicht. Beschreiben Sie Ihre Meinung außerdem näher mit Worten. Beurteilen Sie alle Alternativen nach denselben Kriterien; nur so können Sie vergleichen! Bei wichtigen Kriterien verdoppeln Sie den Wert – bei allen Alternativen!

Wo setzen Sie Ihre Prioritäten?

Für Patrick etwa ist die Zufriedenheit seines Chefs wichtiger als alles andere, daher hat er diesen Wert mit zwei multipliziert. Zählen Sie die Werte jeweils zusammen, so sehen Sie sofort, wie Sie sich – rein rechnerisch natürlich – am besten entscheiden sollten. Wie das aussehen kann, zeigen Ihnen die folgenden Beispiele, die Patricks Entscheidung darstellen. In dem folgenden Beispiel wurden aus Platzgründen nur zwei mögliche Alternativen ausgewählt und dargestellt:

Patricks Alternative: Ich rede mit dem Chef
Zufriedenheit des Chefs mal 23Er wird sauer sein, aber vielleicht versteht er es ja.
Wir schaffen das Projekt gut und pünktlich5Wenn der Chef andere Vorgaben macht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch.
Zufriedenheit der Teamleiter5Die werden auch zufrieden sein, wenn ich mit dem Chef rede.
Zufriedenheit der Mitarbeiter5Die werden auch zufrieden sein, wenn ich mit dem Chef rede.
Mein persönlicher Stressfaktor1Erstmal hoch, da ich mich dann vom Chef anmeckern lassen muss.
Gesamtsumme22
Patricks Alternative: Wir machen das so, wie wir denken und sagen es dem Chef hinterher
Zufriedenheit des Chefs mal 24Falls wir es hinbekommen, ist er vermutlich zufrieden, aber es gibt ein Risiko.
Wir schaffen das Projekt gut und pünktlich5Wenn wir es so machen, wie wir denken, dann ist das sehr wahrscheinlich.
Zufriedenheit der Teamleiter5Hohe Zufriedenheit, falls alles reibungslos läuft.
Zufriedenheit der Mitarbeiter5Hohe Zufriedenheit, falls alles reibungslos läuft.
Mein persönlicher Stressfaktor3Erstmal nicht zu hoch, aber wenn es schiefgeht, bin ich verantwortlich.
Gesamtsumme26

Rein rechnerisch hat – in diesem Beispiel – die Alternative, einfach das Projekt durchzuführen wie gedacht, die meisten Punkte. Patrick könnte sich nun dafür entscheiden, dies umzusetzen und damit zufrieden sein. Damit hat er seine Entscheidung nach ganz rationalen und logischen Erwägungen getroffen und gemäß seiner persönlichen Zielsetzung getroffen. Vielleicht sollte er sich aber auch nochmals vergegenwärtigen, was er spontan gedacht hat, als er sich seine Alternativen überlegte: Auch hier hatte ihm diese Alternative mit am besten gefallen. Damit ist klar, dass er sich sowohl emotional auch als rational für diese Alternative entscheidet. Die rationalen Überlegungen haben dieses Urteil bestätigt.

Keine Zeit – und jetzt?

Vielleicht steht Ihr rechnerisches Ergebnis aber im Gegensatz zu Ihrem spontanen Bauchgefühl; dann müssen Sie abwägen, was für Sie wichtiger ist. Leider kann Ihnen niemand den generellen Ratschlag geben: Hören Sie immer auf Ihren Bauch oder immer auf Ihren Verstand. Das müssen je nach Situation und Ihren persönlichen Vorgaben (denken Sie an Ihren Rahmen!) immer wieder selbst entscheiden. Überdenken Sie dazu nochmals die verschiedenen Argumente. Sie können sich auch ein wenig selbst überlisten, indem Sie eine Münze werfen – nicht, um sich zu entscheiden, sondern um zu merken, was Sie eigentlich wollen: Schon während die Münze fällt, hoffen Sie vielleicht auf Kopf, weil Sie eigentlich die Gehälter kürzen wollen. Oder Sie reagieren spontan mit Widerwillen, wenn die Münze auf Zahl fällt, weil Sie nicht umstrukturieren wollen.

Leider haben Sie in Ihrem Berufsalltag nicht immer die Zeit, eine strukturierte Analyse durchzuführen. Viele Entscheidungen müssen Sie ad hoc und instinktiv treffen. Viele Menschen handeln in solchen Fälle aus dem Bauch heraus. Doch dabei besteht das Risiko Fehlentscheidungen zu fällen

Ratio oder Bauch?

Solche intuitiven Prozesse laufen im Prinzip genauso ab wie ein strukturiert Entscheidung – allerdings unbewusst und oft in Sekundebruchteilen, sodass Sie es nicht einmal wahrnehmen: Sie haben ein Ziel vor Augen, wägen die Informationen ab, die Sie haben – und entscheiden sich für oder gegen eine Alternative. Wer hier schnell und sicher entscheiden kann, ist im Berufsalltag klar im Vorteil, denn er gilt als entscheidungsfreudig und selbstbewusst.

Dabei bergen solche intuitiven Entscheidungen auch Risiken: Entgegen der landläufigen Meinung, nach der die erste, intuitive Entscheidung richtig ist, belegen zahlreiche psychologische Studien, dass es fast immer besser ist, sich umzuentscheiden, statt an der ersten Eingebung festzuhalten. Denn Änderungen machen viel häufiger aus einer falschen eine richtige Antwort als umgekehrt. Daher ist es gar nicht so verkehrt, wenn Sie gelegentlich die perfektionistische Neigung zum Zögern verspüren und Ihre Entscheidung nochmals überdenken wollen – in der Mehrheit der Fälle zahlt sich das tatsächlich aus.

Ihr Moment der Klarheit

Die Erklärung für dieses Phänomen ist simpel, wenn Sie sich daran erinnern, dass Menschen eine gewisse Tendenz haben, Sachverhalte zu vereinfachen: So selektiv, wie die menschliche Wahrnehmung ist, laufen Sie bei intuitiven Entscheidungen schnell Gefahr, wichtige Informationen zu übersehen. Denn letztendlich fällen Sie eine Entscheidung aus dem Gefühl aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrungen, persönlichen Vorlieben und Gewohnheiten, ohne diese Faktoren überhaupt bewusst wahrzunehmen. Eine spontane Entscheidung fühlt sich vielleicht nur deshalb richtig an, weil sie etwas bestätigt, was Sie schon kennen, doch kann sie genauso gut falsch sein.

Wenn Sie sich wirklich schnell entscheiden müssen: Verschaffen Sie sich zunächst einen Moment der Klarheit. Nehmen Sie sich Zeit. Allein. Wenigstens fünf Minuten. Diskutieren Sie nicht und verschwenden Sie diese Zeit nicht! Machen Sie sich klar: Sie brauchen die Pause, um optimal zu entscheiden. Schreiben Sie auf: Wie entscheiden Sie sich spontan? Entscheidet Ihr Kopf oder Ihr Bauch? Analysieren Sie rational: Worum geht es bei der Entscheidung konkret, wer und was ist betroffen? Bringen Sie Ihre spontanen Gefühle mit dem Ergebnis Ihrer rationalen Analyse zusammen: Wie entscheiden Sie sich jetzt, nachdem Sie alles rational durchdacht haben?

Wenn das Bauchgefühl trügt

Schauen Sie sich die Geschichte von Anna an: Sie sollte als Personalverantwortliche eine Stelle besetzen. Ihre Entscheidungskriterien waren Qualifikation des Bewerbers, Gehaltsforderung oder Arbeitszeugnisse – eigentlich. Doch letztendlich entschied Sie sich für den Bewerber, der ihr persönlich am sympathischsten, jedoch am wenigsten qualifiziert war – er hatte das gleiche Fach studiert wie sie. Eine glatte Fehlentscheidung, wie sich später herausstellte.

Dabei war Anna immer stolz gewesen, dass Sie mit ihren intuitiven Entscheidungen normalerweise richtig lag. Doch hier hatte ihr das Gehirn etwas vorgegaukelt. Da sich negative Ereignisse viel besser im Gedächtnis festsetzen, kann sich Anna vor allem an jene Situationen erinnern, in denen Anna ihre Entscheidung zum Negativen hin verändert hat. Die viel häufiger vorkommenden Fälle, in denen sie ihre Entscheidung nachträglich verbessert hat, sind ihr hingegen weniger stark im Gedächtnis geblieben. Mit ihrer Fehlentscheidung steht Anna nicht alleine da: Experten schätzen sogar, dass solche Entscheidungen über Personaleinstellungen bis zu 80 Prozent von der persönlichen Sympathie abhängen.

Eine strukturierte Analyse bringt Klarheit

Zwar werden Sie nie eine perfekte und hundertprozentig objektive Entscheidung fällen; doch eine strukturierte Analyse bringt in vielen Fällen Klarheit in Ihre Gedankengänge und hilft Ihnen, auch Kriterien in Ihre Entscheidung mit einzubeziehen, die Sie vielleicht sonst nicht berücksichtigt hätten. Mit zunehmender Übung werden Sie auch den rationalen Entscheidungsprozess schneller und sicherer durchführen – denn die beste Entscheidung ist immer die, die rationale und intuitive Aspekte vereint. Ratio und Intuition vereinen Sie auch mit dieser Übung, die sich ebenfalls schnell durchführen lässt.