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Donald Trump & das CEO-Syndrom: Chefs wollen keine schlechten Nachrichten


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Dass Präsident Trump schlechte Nachrichten nicht mag, ist nichts Neues. Die anhaltenden Nachrichten über seine Abneigung gegen alles Negative stimmen jedoch nachdenklich: Was passiert, wenn Geschäftsführer in Unternehmen das gleiche Verhalten zeigen?



Hier schreibt für Sie: Michael D. Watkins ist Professor für Leadership und Organizational Change am IMD. Er leitet das Programm Transition to Business Leadership (TBL), ein Programm für erfahrene Funktionsmanager, die vor kurzem in eine Führungsposition gewechselt haben oder bald wechseln werden.

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Was passiert, wenn Vorgesetzte keine schlechten Nachrichten hören wollen?

Ein Artikel in der Washington Posts auf Trump’s Reaktion auf negative Vergleiche hinsichtlich der Zahl der Anwesenden bei der Präsidentschaftsinauguration und der seines Vorgängers fängt die Folgen seiner Hybris schön ein:

„Präsident Trump war am Samstag von seiner letzten Inaugurationsveranstaltung, einem ruhigen Gebetsgottesdienst, in das Weiße Haus zurückgekehrt, als die Blitze des Zorns zu wachsen begannen. Trump drehte den Fernseher an, um eine schrille Gegenüberstellung zu sehen – massive Demonstrationen rund um den Globus protestierten gegen seine Präsidentschaft, gleichzeitig offenbarte das Filmmaterial die geringe Menge der Anwesenden bei seiner Inauguration, mit großen weißen leeren Flächen auf der Straße. Und während sein Pressesekretär Sean Spicer in seinem neuen, geräumigen West Wing-Büro immer noch Kartons auspackte, wurde Trump zunehmend sichtlich wütend.“

Das Resultat war, wie wir wissen, eine übereilt angerufene Pressekonferenz, in der Spicer leicht zu entlarvende Unwahrheiten über die Größe des Publikums bei Trump’s Inauguration wiederholte, und streng zurechtgewiesene Journalisten. Damit untergrub Trump seine Stellung bei den Medien umgehend und dauerhaft.

Was ist das CEO-Syndrome?

Auch wenn das ein extremes Beispiel ist, sind Leiterverhaltensweisen wie die von Präsident Trump, keineswegs ungewöhnlich; sie kommen bei Führungskräften der obersten Führungsebene die ganze Zeit vor. Ich nenne das Phänomen „CEO-Syndrom“, die gefährliche Neigung einiger Führungskräfte nicht in der Lage sein, mit schlechten Nachrichten umzugehen die Auswirkungen auf alle, die für sie arbeitet, und schließlich auf die Gesundheit ihrer Organisationen.

Warum ist das ein Problem? Weil Vorgesetzte, die mit schlechten Nachrichten nicht umgehen können, von Leuten umgeben sind, die sie isolieren oder ihnen sagen, was sie hören wollen. Die Schwachstellen, die dadurch entstehen, sind offensichtlich und potenziell gravierend für ihre Organisationen. Wenn schlechte Nachrichten verleugnet oder gar nicht erst an die Oberfläche kommen, sind Krisen praktisch unvermeidlich. Themen, die eigentlich hätten aufgeworfen und behandelt werden müssen, werden so lange unterdrückt, bis sie in schädlichen „vorhersehbaren Überraschungen“ explodieren.

Die Gefahr, nicht mit der Realität umgehen zu können

Jenseits der erkannten Gefahren dieser Art von Leugnung lassen Vorgesetzte, die mit der Realität nicht umgehen können, ihre Untergebenen auch die Realität verleugnen. Im Prozess werden diese Untergebenen völlig abhängig vom Vorgesetzten und müssen etwas unterstützen und verteidigen, das andere in der Organisation nachweislich als falsch erkennen können. Dieser Artikel von Tyler Cohen bei Bloomberg fängt brillant die Auswirkungen eines solchen Vorgesetzten auf das Verhalten der Untergebenen ein.

„Indem ein Leiter von Untergebenen verlangt, Unwahrheiten zu sagen, kann er seine unabhängige Stellung untergraben, einschließlich seiner Stellung in der Öffentlichkeit, bei den Medien und bei anderen Mitgliedern der Verwaltung. Das macht diese Individuen stärker vom Führer abhängig und weniger anfällig für unabhängige Aufstände gegen die Befehlsstruktur. Die Förderung solcher Lügenketten ist eine klassische Taktik, wenn ein Führer seine Untergebenen misstraut und erwartet, sie auch in Zukunft zu misstrauen.“

Auf diese Weise „infizieren“ die Dysfunktionen der leitenden Angestellten die gesamte Organisation, wiederum mit potenziell katastrophalen Folgen.

Keiner ist immun gegen das CEO Syndrome

Während in einigen Fällen diese Verhaltensweisen einfach nur Teil der Kernpersönlichkeit des Leiters sind, ist niemand, nicht einmal der beste Leiter, wirklich immun gegen das CEO-Syndrom. Die Position an der Spitze der Organisation geht mit der Macht, Wirklichkeit zu formen einher, mindestens bis die Wände innen einstürzen. Es ist der außergewöhnliche Führer, der niemals der Versuchung erliegt, sich von den schlechten Nachrichten abzuschotten, sich zu isolieren oder sich von anderen sagen zu lassen, was er hören will, um Macht zu erlangen. Und es ist der außerordentlich mutige (oder waghalsige) Untergebene, der wirklich willens und fähig ist,“Wahrheit mit der Macht zu sprechen“.

Besonders gefährdet sind Führungskräfte, die seit geraumer Zeit in der Rolle sind und sich allmählich von Kritik isolieren, indem sie sich mit Menschen umgeben, die ihnen eine beruhigende Echokammer schaffen. Also lassen Sie es nicht zu, dass Ihnen das passiert.

Wie vermeidet man das CEO-Syndrom?

  1. Schaffen Sie eine Kultur, in der schlechte Nachrichten schnell auf den Tisch kommen. Wie Colin Powell ausführt, “ sind Schlechte Nachrichten nicht Wein; sie werden nicht besser mit dem Alter.“ Das bedeutet wirklich offen zuzuhören und zu erfassen, dass Dinge schief gelaufen sind, den Boten nicht zu erschießen und den Leuten, die mit Ihnen arbeiten, nicht zu sagen: „Bringt mir Lösungen, keine Probleme“ (Pläne ja, aber nicht voll ausgearbeitete Lösungen, es sei denn, Sie wollen den Informationsfluss verlangsamen). Das ist gleichzeitig auch ein Abschreckungsmittel für Leute in der Organisation, um wichtige Informationen zu verbergen.
  2. Schaffen und nutzen Sie ein vielfältiges Netzwerk von Beratern. Bauen Sie keine Klon-Mannschaft auf. Kultivieren und zuhören, wenn man Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven fördert. Lesen Sie viel und aus vielen verschiedenen Quellen. Raus in die Welt. Weigern Sie sich, sich isolieren zu lassen.
  3. Bauen Sie dedizierte Einheiten auf, um die Umwelt zu scannen, Szenarien zu entwickeln und zu erforschen sowie Frühwarnungen bereitzustellen. Lassen Sie es nur nicht zu einer bürokratischen Übung werden.

Denken Sie vor allem daran, dass die Kultur Ihrer Organisation von Ihnen als Führungskraft kraftvoll geprägt ist – im Guten wie zum Schlechten.

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Meistdiskutiert letzter Monat:

  1. Hans-Jürgen Schäfer

    Chr. Lindner ist für mich auch nicht das beste Beispiel. 🙂
    Ich stehe da eher auf Frau Merkel als Kanzlerein und SPD-Vorsitzende. 🙂
    Aber er hats richtig gemacht und ich würde vielen unter uns auch empfehlen, über solch einen Schritt nachzudenken.
    Es muss ja nicht das große Ziel dahinter stecken, das man in 2 oder 5 Jahren ein florierendes Unternehmen leitet. Auch während einer sv-pflichtigen Beschäftigung kann ein Kleingewerbe angemeldet werden, ohne dem Druck zu unterliegen, jeden Monat etwas schaffen zu müssen.
    Hat man die richtige Idee gefunden, beginnt es auf einmal Spaß zu machen und es fühlt sich nicht wie Arbeit an.
    Wir bei Netzwerk Arbeit e.V. haben auch so angefangen und zwischenzeitlich hat sich da ganz schön etwas entwickelt und wir haben jetzt schon Personal eingestellt und gehen von einer weiteren positiven Entwicklung aus.
    Auch während einer Arbeitslosigkeit kann z.B. ein Kleingewerbe Sinn machen. Vielleicht findet sich ein Arbeitgeber, der im Moment an keine Anstellung denkt, aber kurzfristig Hilfe benötigt. Und dann ist man schnell bei der hand, erbringt die Leistung und schreibt eine Rechnung.
    Was sich später daraus entwickelt, das sieht man, wenn die Zeit gekommen ist.
    Und die Ausrede, das der Aufwand mit Gewerbeanmeldung und Finanzamt zu groß ist, die dürfte nicht ziehen, wenn man sich vernünftig aufklären lässt.

  2. Hans-Jürgen Schäfer

    Trump ist in dieser Position, weil er noch etwas erreichen wollte und eine Rolex, eine weitere Yacht oder zufriedene Kunden und Mitarbeiter hätten ihm nicht gereicht, um sein Bedürfnis nach Befriedigung erfüllen zu können.
    Er wurde Präsident, um Macht zu haben. Und sein chaotisches Handeln zeigt, das er die Aufgabe nur mehr oder weniger gut leisten kann. Das nächste Ziel könnte sein, das noch Macht über andere Länder gewinnen möchte.
    Unsere oder meine Aufgabe ist es, sich einer Aufgabe stellen zu können, die man sich selbst ausgesucht hat, um etwas daran oder damit machen zu können.
    …………………….
    „Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht.“
    Abraham Lincoln

    • Simone Janson

      Hallo Herr Schäfer,
      da gebe ich Ihnen recht – aber es bot sich aufgrund der Ereignisse der kommenden Woche bei diesem Thema geradezu an.

  3. Jobcollege

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  4. BEGIS GmbH

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  5. Thomas Eggert
    Thomas Eggert

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    (Beitrag via Twitter) PLk13ffRyH

  6. Simone Janson
    Simone Janson

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  7. Thomas Eggert
    Thomas Eggert

    Donald Trump & the CEO Syndrome: Chief Executives Don’t Want to Hear Bad News? von
    … via B E R U F E B I L D E R
    (Beitrag via Twitter) kvw8NhaycX

  8. BEGIS GmbH
    BEGIS GmbH

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    … via B E R U F E B I L D E R
    (Beitrag via Twitter) L0wJVjMawo

  9. Jobcollege
    Jobcollege

    Donald Trump & the CEO Syndrome: Chief Executives Don’t Want to Hear Bad News? von Professor Dr. Michael Watkins (Beitrag via Twitter) BOoiP5lt7W

  10. Simone Janson
    Simone Janson

    Donald Trump & the CEO Syndrome: Chief … – (Beitrag via Twitter) 4AqqKUmXQZ #Gesellschaft #Management-Führung #English-Posts #Erfolg–Management

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