Chefs & Führungskräfte als Vorbilder: Manager als Role-Model [4 Thesen]

Was bedeutet gut Führung? Und können Manager Vorbilder sein? Oder ist ihr Image doch zu schlecht, um einer solchen Rolle gerecht zu werden? 4 Thesen zu Führungskräften als Vorbildern.

Manager als Vorbilder?

Können Manager, ein Berufsstand, der durch die Finanzkrise und andere Vorfälle in seinem Image arg gebeutelt ist, heute überhaupt noch eine Vorbildfunktion übernehmen? Oder sollte man sich gar gleich von (falschen) Vorbildern in Managementetagen verabschieden?

Diese Ansicht vertrat zumindest Reinhard K. Sprenger in seinem Artikel Vorbild a. D., den er vor eingen Jahren im manager-magazin veröffentlichte. Um es gleich zu sagen: Ich bin anderer Meinung. Und das Thema ist auch heute noch brennend Aktuell.

Ein brandaktuelles Thema

Schon damals schlugen die Wogen nach der Veröffentlichung hoch. Mit seiner Absage an die Vorbildfunktion von Führungskräften hatte Management-Berater Sprenger die Gemüter erhitzt und nicht nur seinen Beraterkollegen Klaus Doppler, der ihm in der nächsten Ausgabe öffentlich antwortete, zu einer Erwiderung veranlasst.

Zahlreiche Führungskräfte widersprechen Sprenger entschieden, wenn er behauptet, dass der Manager oder auch die Managerin von heute auf Authentizität bestens verzichten kann, Beruf und Privatperson sauber trennen und stattdessen zu Einzigartigkeit und Individualität inspirieren sollte – um diese wünschenswerten Eigenschaften dann zu „kapitalisieren“.

Können Manager keine Vorbilder sein?

In einer Zeit, in der sich die Bundeskanzlerin höchstpersönlich gegen den Vorwurf der Führungsschwäche verwahren muss, das Image von Managern nach der Finanzkrise derart beschädigt ist, dass dem ganzen Berufsstand pauschal Gier und Ausbeuterei unterstellt werden und der Ruf nach ethischem Handeln der Verantwortlichen in Wirtschaft und Gesellschaft immer lauter wird, provoziert Sprenger durch den Versuch, mit der „Vorbilderwartung“ aufzuräumen:

Schließlich seien Führungskräfte auch nur Menschen. Wie viel Vorbild kann, wie viel Vorbild muss der Chef sein? Im Folgenden versuchen wir, einige Irrtümer zum Thema Führung und Vorbild zu beleuchten.

These 1: Vorbilder in den Führungsetagen haben nicht ausgedient!

Während in den letzten Jahren Schlagworte wie CSR die Verantwortung von Unternehmen und Unternehmern als nicht nur ökologisch und sozial, sondern auch wirtschaftlich einzig zukunftsträchtige Strategie einforderten und im Zuge von Wirtschaftskrise und Arbeitslosigkeit die Forderung nach moralisch und nachhaltig statt ausschließlich profitorientiert handelnden Lenkern erhoben wird, hält Autor Sprenger die „Führungskraft als Vorbild“ für ein Auslaufmodell:

Jeder Chef ist Vorbild!

Sie widerspreche der Entwicklung selbständiger Mitarbeiter und dem vor dem Individuum gebotenen Respekt. Dagegen lässt sich sagen, dass jeder Chef – ob er will oder nicht! – Vorbild ist, denn der Mensch neigt nun einmal zur Nachahmung: Jede Verhaltensweise des Vorgesetzten, ob positiv oder negativ, findet sich früher oder später bei seinen Mitarbeitern wieder.

Eine weitere Erwiderung auf Sprenger in der SZ bringt das auf den Punkt: „Der Zuspätkommer, der Geizkragen, der Heute-hier-morgen-Dortler – alle werden sich irgendwann auf den unteren Ebenen gespiegelt sehen. Und das vornehmlich von Mitarbeitern, die glauben, es auf diese Weise leichter in die oberen Ebenen zu schaffen. Das übrigens nennt man Unternehmenskultur“

Ein schlechter Chef schlägt nach unten durch!

Ehe Führungskräfte mit Sprenger also zum Wohl des Unternehmens jegliche Umgangsformen, jeglichen Respekt und jegliche Ethik frohgemut über Bord werfen, sollten sie sich die Konsequenzen klarmachen.

Bedenken Sie: Als Führungskraft stehen Sie tagtäglich auf einer Bühne. Sie sind allein schon dadurch Vorbild, dass Sie wahrgenommen werden – wie Sie diese Rolle ausgestalten, wird sich entscheidend auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter auswirken!

These 2: Führungskräfte sind dem Wohl des Unternehmens verpflichtet – daher ist es auch wichtig, Vorbild zu sein!

Führungskräfte in der Wirtschaft müssen sich in der Regel in der Tat an Zahlen messen lassen: Wachstum und Entwicklung sind im Konkurrenzkampf um Märkte unerlässliche Faktoren, um die Zukunft eines Unternehmens langfristig zu sichern.

Das Bild des „toughen“ Managers ist nicht totzukriegen

Folglich müssen Manager strategisch denken, Entscheidungskraft und Durchsetzungsvermögen beweisen.Da hält manch einer Eigenschaften wie Verantwortungsgefühl, Authentizität und Mitmenschlichkeit für vernachlässigbaren Luxus!

Manager sind dem Unternehmen verpflichtet – das ist korrekt. Das Kapital des Unternehmens jedoch besteht nicht nur in Waren, Immobilien und finanziellen Werten, sondern auch im Know how, im Engagement, in der Loyalität und der Einsatzbereitschaft seiner Mitarbeiter.

Gute Mitarbeiter achten auf die Unternehmenskultur!

Und die achten heute trotz Arbeitsmarktkrise stärker als vor dreißig Jahren bei der Jobsuche auch darauf, wo sie sich mit den eigenen Werten gut aufgehoben fühlen, wo Persönlichkeit und Job zusammenpassen, Entwicklungschancen bestehen und „Unternehmenskultur“ keine bloße Worthülse ist. Die aber steht und fällt mit dem Chef – und deshalb ist die Annahme, dass dessen Loyalität dem Unternehmen gegenüber einerseits und seinen Mitarbeitern gegenüber andererseits einen Widerspruch darstelle und sich ausschließe, eben nicht korrekt.

Etablieren Sie eine Unternehmensphilosophie, in der Ihre Mitarbeiter sich als Menschen wieder finden können – nicht nur als „kapitalisierbarer“ Wirtschaftsfaktor. Für den Erfolg Ihres Unternehmens ist das unerlässlich – und langfristig wird es Sie sogar entlasten (vgl. unsere Blogs zu Unternehmenskultur, Unternehmertum usw.)

These 3: Vorbilder schaffen eigenständige Mitarbeiter!

Führungskräfte sind sich einig: Eigeninitiative und selbständiges Handeln stehen auf ihrer Wunschliste für die Eigenschaften ihrer Mitarbeiter weit oben. Die Wunschvorstellung vom Angestellten als eigenem Unternehmer im Dienste der Firma ist so alt, wie sie in sich widersprüchlich ist:

Denn während Unternehmertum und Eigeninitiative zwar im Einklang mit dem Grundwert des Respekts vor dem Individuum steht, den die meisten Gesellschaften teilen, ist er nicht einfach mit den Bedingungen der Erwerbsarbeit zu vereinbaren. Die Mehrheit der Menschen verkauft ihrer Arbeitskraft im Austausch gegen materielle Entlohnung und handelt damit im eigenen Interesse.

Eigeninititive muss gefördert werden

Die Interessen des Unternehmens sind für den Mitarbeiter – materiell gesehen – zunächst nur insoweit von Bedeutung, wie sie seinen Arbeitsplatz sichern. In Elternhaus und Schule werden wir außerdem zunächst überwiegend zur Anpassung angehalten – insgesamt also keine idealen Voraussetzungen für die Entwicklung zum „Mitarbeiter als Unternehmer.“ Möglich ist sie dennoch: Wenn der Chef mit gutem Beispiel vorangeht und sie vorlebt.

Bedenken Sie, dass Eigeninitiative und Unternehmertum nur wenigen Menschen in die Wiege gelegt sind: Viele sind mit diesem Anspruch schlicht überfordert. Es reicht nicht, Selbständigkeit einzufordern, doch Sie können sie fördern: Indem Sie Vorbild sind!

These 4: Authentizität ist kein Auslaufmodell!

Nur, wer an sich glaubt, kann an andere glauben, nur, wer sich motivieren kann, kann andere motivieren, und nur, wer Begriffe wir Authentizität und Glaubwürdigkeit mit Leben füllen kann, kann sich langfristig Autorität erwerben, ohne autoritär zu wirken.

Wer Respekt sät, wird Respekt ernten

Es stimmt, das Führungskräfte keine „besseren Menschen“ sind als andere – sie sind „einfach Menschen“ und damit weder unfehlbar noch über falsche Einschätzungen, fatale Entscheidungen und folgenschwere Irrtümer erhaben.

Doch wer Respekt gegenüber Mitarbeitern bekundet, wer Größe beweist, indem er Irrtümer eingestehen, um Entschuldigung bitten, andere loben oder Konsequenzen für einen Fehler übernehmen kann, erwirbt sich damit auch selbst Achtung.

Kompetente Führungskraft vs. kühler Zahlenjoungleur

Und diese Achtung ist es, die eine kompetente Führungskraft vom kühl kalkulierenden Zahlenjongleur unterscheidet und letztlich den Unterschied zwischen einer loyalen Belegschaft und einer, in der alle nur darauf warten, den scheinbar fest im Sattel sitzenden Anführer vom Ross zu holen, ausmacht.

Es geht nicht darum, als der Realität entrückte moralische Autorität frei von Fehlern zu sein: Entscheidend ist, wie Sie mit Schwächen und Irrtümern umgehen. Wer es versteht, mit Stil, Charisma und Zuversicht zu führen, kommt ohne autoritäres Gebaren aus – und kann sich auf die Unterstützung seines Teams auch in Krisenzeiten verlassen.

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