Sei ein bessererer Chef: 7 typische Führungsfehler

Ob die Einführung einer positiven Fehlerkultur im Unternehmen funktioniert oder nicht, hängt in erster Linie von der Führung ab. Sie gilt es von den neuen Werten und Normen zu überzeugen.

An Taten gemessen

Eine positive Fehlerkultur kreiert Lösungen für die Zukunft. Aus Fehlern werden Fragen, aus Fragen wird Veränderung. Statisches oder rückwärtsorientiertes Denken hat dabei keinen Platz.

Die Qualität der Fehlerkultur im Unternehmen wird an den Taten gemessen. Nur wenn alle Mitarbeiter erkennen, dass den Worten auch tatsächlich Taten folgen, werden sie das neue Vorgehen der ständigen Verbesserungsprozesse akzeptieren und den Vorteil für alle erkennen.

Die eigentliche Ursachenforschung sollte nicht unbegrenzt andauern, das führt sonst zu endlosen Diskussionen über Schuld, Lösungen etc. Wurden die Fragen der Checkliste beantwortet, gilt es, zum nächsten Schritt überzugehen:

Langfristige Lösungen suchen

Die Suche nach einer dauerhaften Lösung, und zwar unabhängig von den schon eingeleiteten Sofortmaßnahmen. Dazu gehören das Adaptieren der bisherigen Kontrollsysteme und das Verbessern der bisherigen Notfallpläne. Wichtig ist es, auch alle eventuellen arbeitsrechtlichen Konsequenzen abzuklären.

Haben sich die Teams bislang noch nicht oder zu wenig am Prozess beteiligt, ist es wichtig, spätestens jetzt, wo es um zukünftige Maßnahmen geht, Vorschläge vonseiten des Teams einzufordern. Sinnvolle Verbesserungsvorschläge sollten belohnt werden.

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Von Angst geprägt

Derzeit herrscht in vielen Unternehmen und Teams nach wie vor ein Führungskonzept vor, das durch die Angst und Fokussierung auf Fehler geprägt ist. Eine zu große Fokussierung seitens der Führungskraft auf Fehler fördert jedoch deren Eintritt.

Die Führungskraft treibt in einem solchen Fall die Negativspirale weiter an. Die alles bestimmende Risikovermeidung führt oft zu allgemeinem Stillstand.

Erziehung zum Misserfolgsvermeider

Ditarbeiter werden zu ängstlichen Misserfolgsvermeidern erzogen, die Anordnungen nicht hinterfragen und statt Aktionen zu setzen, lieber gar nichts unternehmen, um nichts Falsches zu tun. Genauso entscheidet auch die Führung nicht, um nicht falsch zu entscheiden.

Treten Fehler doch auch, wird vielfach nicht nur der Fehler, sondern auch das Melden von Fehlern sanktioniert, im Sinne von „Der Überbringer der schlechten Nachricht wird geköpft!“. Das führt zu Verschweigen und Vertuschen.

Sündenböcke vor!

Fliegt ein eigener Fehler auf, heißt es in solchen Fällen oft: „Mein größter Fehler war, dass ich dem und jenen vertraut habe!“

Bei einem solchen Führungskonzept werden diejenigen, die den Fehler begangen haben, stets mit Sanktionen belegt. Meist ist die Erstreaktion der Führung ein heftiger Wutausbruch.

Typische Führungsfehler

Eine Führungskraft mit Wutausbrüchen und beleidigenden Äußerungen ist überzeugt, dass heftige Worte die Situation klären und wieder Ordnung schaffen.

Der eigene Ärger wurde damit abgebaut und die Mitarbeiter befinden sich scheinbar wieder am richtigen Weg. Zunächst scheint das auch zu wirken.

Warum Cholerik nicht weiterhilft

Alle reißen sich zusammen und es passieren unmittelbar danach weniger Fehler. Doch diese Führungskräfte überschätzen dabei ihren Einfluss auf die Fehlerhäufigkeit.

Auch ohne Wutausbruch wäre die Anzahl der Fehler nach Eintritt eines gröberen Fehlers zurückgegangen, weil gröbere Fehler nun einmal seltenere Ereignisse sind.

Hinterfragen Sie Ihren Führungsstil

Das Hinterfragen des eigenen Führungsstils ist daher Grundvoraussetzung für eine gute Fehlerkultur.

Sich als Führungskraft aktiv mit Fehlern auseinanderzusetzen bedeutet oft auch das bewusste Eingehen von Konflikten. Warum tun sich manche Führungskräfte genau damit so schwer?

7 typische Führungsfehler

• Harmoniesucht: Solange es im Team friedlich ist, muss die Führungskraft nicht eingreifen und handeln.
• Gegen Konflikte spricht ein von klein auf angelerntes Verdrängerverhalten: Alles Unangenehme wird aus der bewussten Wahrnehmung verdrängt.
• Wir kennen nur das Sieger-Verlierer-Szenario: Jeder Konflikt bedeutet, dass es Sieger und Verlierer gibt. Das ist keine gute Basis für eine weitere erfolgreiche Zusammenarbeit.
• Die in unserer Gesellschaft vorherrschende Leistungsorientierung bietet keinen Platz für Fehler und dadurch entstehende Konflikte.
• Solche Führungskräfte treibt die Sorge vor Kontrollverlust zu einem defensiven Verhalten.
• So agierende Führungskräfte haben Angst, sich der oft unangenehmen Wahrheit zu stellen. Die eigene Einstellung zum Konflikt im Team ist ebenfalls eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Einführung einer Fehlerkultur.
• Ebenfalls ein Motiv: Angst vor Energieverlust – „Ich habe doch Wichtigeres zu tun!“

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