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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einzigartigem Buchkonzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

Offenlegung & Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. 

Text stammt aus dem Buch: “Sprint: Wie man in nur fünf Tagen neue Ideen testet und Probleme löst” (2016), Mehr Zeit: Wie man sich auf das Wichtigste konzentriert” (2018), erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Hier schreibt für Sie:

Jake Knapp entwarf für Google Ventures den Sprint-Prozess.Bei Google leitete er Sprint-Prozesse für Gmail bis Google X. Aktuell ist er einer der wichtigsten Entwickler der Welt.

Arbeitsprozesse umgestalten und festgefahrene Gewohnheiten ändern

Wenn Veränderungen im Leben kommen, stellt man oft fest, das bisherige Prozesse so nicht mehr funktionieren und umgestaltet werden müssen. Wie geht man dabei vor?

Wenn das Arbeiten nicht mehr klappt

Meine Arbeitsweise funktionierte einfach nicht. Im Jahr 2003 bekamen meine Frau und ich unser erstes Kind. Als ich anschließend in die
Arbeit zurückkehrte, wollte ich, dass meine Arbeitszeit genauso sinnvoll wäre wie die Zeit,
die ich mit meiner Familie verbrachte. Ich nahm meine Arbeitsgewohnheiten unter die Lupe und stellte fest, dass ich mich nicht auf die wichtigsten Aufgaben konzentrierte.
Also begann ich, meine Arbeitsweise zu optimieren. Ich las Bücher über Produktivitätssteigerung, erstellte Excel-Tabellen, um zu verfolgen, ob ich effizienter arbeitete, wenn ich
morgens Sport trieb statt mittags, oder wenn ich Kaffee statt Tee trank. In einem Monat experimentierte ich mit fünf verschiedenen To-do-Listen. Ja, diese ganzen Analysen waren
merkwürdig, aber ganz allmählich wurde ich fokussierter und organisierter.

Und dann, im Jahr 2007, fand ich einen Job bei Google, wo ich die perfekte Kultur für einen
Prozessfreak wie mich vorfand. Google ermuntert seine Mitarbeiter zum Experimentieren,
nicht nur im Zusammenhang mit Produkten, sondern auch im Hinblick auf die Methoden,
die einzelne Mitarbeiter und Teams verwenden.
Teamprozesse zu optimieren, wurde für mich zur Besessenheit (ja, auch das ist merkwürdig). Meine ersten Versuche bestanden in Brainstorming-Workshops mit technischen
Teams. Gruppen-Brainstormings, bei denen jeder seine Ideen einfach in die Runde ruft,
machen großen Spaß. Nach einigen Stunden hatten wir einen Haufen Klebezettel und alle
waren in Hochstimmung.
Doch eines Tages, inmitten eines Brainstormings, unterbrach ein Ingenieur den Prozess
mit der Frage: »Woher wissen Sie eigentlich, dass Brainstorming funktioniert?« Ich wusste
nicht, was ich darauf antworten sollte. Die Wahrheit war ziemlich peinlich: Zwar hatte ich
die Teilnehmer befragt, ob ihnen der Workshop gefiel, aber ich hatte versäumt, die Ergebnisse zu messen. Also prüfte ich die Ergebnisse meiner Workshops, und dabei fiel mir ein
Problem auf. Die Ideen, die schließlich umgesetzt wurden und Erfolg hatten, kamen nicht
von den Zwischenrufen beim Brainstorming. Die besten Ideen stammten aus einer anderen Quelle.

Woher kommen bessere Ideen?

Aber woher kamen sie? Jeder Workshop-Teilnehmer kam auf seine Ideen genauso, wie er es immer getan hatte –
während er oder sie am Schreibtisch saß, in einem Coffeeshop auf seine Bestellung wartete
oder unter der Dusche stand. Diese von Einzelnen entwickelten Ideen waren den Gruppenideen fast immer überlegen. Nachdem sich die enthusiastische Stimmung der Workshops
gelegt hatte, konnten die Brainstorming-Ideen nicht mit den individuell erarbeiteten Lösungsvorschlägen mithalten.
Vielleicht war in diesen Sitzungen nicht genug Zeit, um wirklich tief und umfassend über
das Problem nachzudenken. Vielleicht lag es daran, dass die Brainstormings mit Lösungsansätzen endeten, die nichts weiter als Papierskizzen waren, anstatt mit irgendetwas Realistischem. Je länger ich darüber nachdachte, desto mehr Schwächen fand ich in meinem
Ansatz.

Ich verglich die Brainstorming-Sitzungen mit meiner eigenen täglichen Arbeit bei Google.
Die besten Ergebnisse erzielte ich, wenn ich eine große Herausforderung bewältigen musste und unter Zeitdruck stand.
Eines dieser Projekte fand 2009 statt. Ein Gmail-Ingenieur namens Peter Balsiger hatte eine
Idee, wie man E-Mails automatisch organisieren könnte. Ich war davon begeistert – die Methode ist heute unter der Bezeichnung „Priority Inbox“ bekannt – und holte uns eine weitere Ingenieurin, Annie Chen, zur Verstärkung ins Team. Annie war einverstanden, aber sie
gab dem Projekt nur einen Monat. Wenn wir in dieser Zeit nicht beweisen konnten, dass
die Idee machbar wäre, würde sie zu einem anderen Projekt wechseln. Ich war mir sicher,
dass uns ein Monat nicht ausreichen würde, aber Annie ist eine herausragende Ingenieurin,
also beschloss ich, mich ihrer Bedingung zu fügen.

Wie wird Arbeit optimal eingeteilt?

Wir teilten den Monat in vier Wochenabschnitte auf. Jede Woche entwickelten wir eine
neue Version. Annie und Peter erstellten einen Prototyp und am Ende der Woche testeten
wir die Version an einigen hundert Nutzern. Am Ende des Monats hatten wir eine Lösung
gefunden, die verständlich war und die die Nutzer sicher gerne anwenden würden. Annie
blieb und leitete das Priority-Inbox-Team. Und irgendwie gelang es uns, die Entwicklung in
einem Bruchteil der sonst üblichen Zeit zu erledigen.
Einige Monate später besuchte ich Serge Lachapelle und Mikael Drugge, zwei »Googler«,
die in Stockholm arbeiteten. Wir drei wollten eine Idee für eine browserbasierte Videokonferenz-Software testen. Ich war nur für wenige Tage nach Stockholm gekommen, daher
arbeiteten wir so schnell, wie wir konnten. Am Ende meiner Stippvisite hatten wir einen
funktionierenden Prototyp. Wir mailten ihn unseren Kollegen und begannen, ihn für unsere Konferenzen zu benutzen.

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Nach wenigen Monaten wurde er im gesamten Unternehmen verwendet. (Später wurde eine verbesserte und feinjustierte Version dieser webbasierten
App unter dem Namen »Google Hangouts« auf den Markt gebracht.)
In beiden Fällen wurde mir klar, dass ich im Rahmen dieser Projekte weitaus effektiver
gearbeitet hatte als in meiner täglichen Arbeitsroutine oder irgendeinem BrainstormingWorkshop. Worin lag der Unterschied?

Erstens hatte man Zeit, Ideen frei zu entwickeln, anders als bei den Zwischenrufen im
Gruppen-Brainstorming. Andererseits hatte man aber auch nicht zu viel Zeit. Näherrückende Deadlines zwangen mich dazu, mich zu fokussieren. Ich konnte es mir nicht leisten,
mich mit Details aufzuhalten oder mich von weniger wichtigen Dingen ablenken zu lassen,
wie oft in meinem Arbeitsalltag. Ein weiteres Schlüsselelement waren die Leute. Ingenieure, Produktmanager und Designer, alle arbeiteten im selben Raum. Jeder löste seinen oder
ihren Teil des Problems, und jeder war stets bereit und in der Lage, die Fragen der anderen
zu beantworten.

Mit Team-Workshops zum Erfolg

Das ließ mich erneut über die Team-Workshops nachdenken. Was wäre, wenn ich die
Workshops um diese anderen magischen Elemente ergänzen würde, die Zeit zur individuellen Problemlösung, die Zeit zur Entwicklung eines Prototyps und eine unverrückbare
Deadline? Ich beschloss, diesen Prozess als Entwicklungs-»Sprint« zu bezeichnen.
Wieder einmal nahmen die Google-Teams das Experiment bereitwillig an. Ich führte
Sprints für Chrome, Google Search, Gmail und andere Projekte durch – und war begeistert. Die Sprints funktionierten. Ideen wurden getestet, umgesetzt, eingeführt, und das Beste von allem war, dass sie in der echten Welt oft Erfolg hatten. Der Sprint-Prozess breitete
sich wie ein Lauffeuer von Team zu Team und von Büro zu Büro aus. Eine Designerin von
Google X interessierte sich für die Methode und führte einen Sprint für ein Team in Google Ads durch. Die Googler vom Ads-Sprint erzählten ihren Kollegen davon, und so weiter.
Bald erfuhr ich von Sprints von Leuten, mit denen ich noch nie gesprochen hatte.
Ich machte natürlich auch Fehler. An meinem ersten Sprint nahmen vierzig Leute teil – das
waren natürlich viel zu viele Teilnehmer, und es hätte den Sprint beinahe gesprengt, noch
bevor er überhaupt begonnen hatte. Ich passte die Zeit für die Entwicklung von Ideen und
Prototypen an. Ich fand heraus, was zu schnell, was zu langsam und schließlich, was genau
die richtige Zeit war.

Einige Jahre später traf ich mich mit Bill Maris, um mit ihm über Sprints zu sprechen. Bill
ist CEO von Google Ventures (GV), einer Risikokapitalgesellschaft, die Google gegründet hat, um in vielversprechende Start-ups zu investieren. Bill ist einer der einflussreichsten Menschen im Silicon Valley. Von seinem äußeren Erscheinungsbild her würde man das
nicht vermuten. An jenem Nachmittag trug er sein typisches Outfit: eine Baseballkappe
und ein T-Shirt, auf dem irgendetwas über Vermont stand.
Bill interessierte sich für die Idee, Sprints in den Start-ups des GV-Portfolios durchzuführen. Start-ups bekommen normalerweise nur eine einzige Chance, ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln, bevor ihnen der Geldhahn zugedreht wird. Sprints boten diesen Unternehmen eine Methode, mit der sie in kurzer Zeit herausfanden, ob sie sich auf dem richtigen
Weg befanden, bevor sie das Risiko eingingen, ihre Produktideen umzusetzen und zu vermarkten. Mit der Durchführung von Sprints ließ sich viel Geld sparen und gleichzeitig viel
Geld verdienen.

Der Test am Kunden

Zu diesem Zweck musste ich den Sprint-Prozess jedoch überarbeiten. Ich hatte mich jahrelang auf individuelle und Teamproduktivität konzentriert, wusste aber so gut wie nichts
über Start-ups und ihre spezifischen Geschäftsprobleme. Dennoch überzeugte mich Bills
Enthusiasmus davon, dass Google Ventures der richtige Ort für Sprints war – und der richtige Ort für mich. »Unsere Mission lautet, die besten Unternehmer auf dem Planeten zu
finden und ihnen dabei zu helfen, die Welt zu verbessern«, sagte er. Der Faszination dieser
Botschaft konnte ich mich nicht entziehen.
Bei Google Ventures schloss ich mich mit drei weiteren Entwicklungspartnern zusammen:
Braden Kowitz, John Zeratsky und Michael Margolis. Gemeinsam begannen wir, mit den
Start-ups Sprints durchzuführen, mit dem Prozess zu experimentieren und die Ergebnisse
zu untersuchen, um den Prozess zu optimieren.

Braden Kowitz ergänzte den Sprint-Prozess um Story-Centered Design, einen unkonventionellen Ansatz, der sich auf die gesamte Kundenerfahrung bezieht anstatt auf einzelne Komponenten oder Technologien. John Zeratsky half uns dabei, vom Ende her anzufangen – das heißt, dem langfristigen Ziel –, sodass jeder Sprint die Antworten auf die die wichtigsten Geschäftsfragen liefern würde. Braden und John hatten die Start-up- und Geschäftserfahrung, die mir fehlte,
und sie gestalteten den Prozess um, um mit jedem Sprint besser zu fokussieren und zu entscheiden.
Michael Margolis brachte uns darauf, jeden Sprint mit Tests an echten Kunden abzuschließen. Er beschäftigt sich mit der Kundenforschung, deren Planung und Durchführung
manchmal Wochen dauern kann, und er fand eine Methode, mit der wir an einem einzigen Tag klare Ergebnisse erhielten. Das war eine Offenbarung. Wir mussten uns nicht auf Spekulationen verlassen, ob unsere Lösungen gut waren oder nicht. Am Ende eines jeden Sprints hatten wir klare Antworten.

Die Bewährungsprobe für neue Ideen

Und dann ist da noch Daniel Burka, ein Unternehmer, der selber zwei Start-ups gegründet
hat, bevor er einen an Google verkaufte und zu Google Ventures wechselte. Als ich ihm den
Sprint-Prozess zum ersten Mal erklärte, war er skeptisch. Wie er mir später verriet, »klang
das nach einer Menge Management-Kauderwelsch«. Aber er war bereit, es auszuprobieren. »In diesem ersten Sprint konnten wir den ganzen Quatsch abkürzen und erreichten
ein wirklich ehrgeiziges Ziel in nur einer Woche. Von da an war ich überzeugt.« Nachdem
wir Daniel gewonnen hatten, half uns seine praktische Erfahrung als Unternehmensgründer und seine Null-Toleranz für Nonsens, den Prozess zu perfektionieren.
Seit dem ersten Sprint für Google Venture haben wir den Prozess weiter angepasst und mit
ihm experimentiert. Zunächst dachten wir, Rapid Prototyping und Kundenforschung würde nur bei Produkten für den Massenmarkt funktionieren. Würden wir genauso schnell
vorwärtskommen, wenn unsere Kunden Fachleute im Bereich Medizin oder Finanzen wären?

Zu unserer Überraschung bewährte sich der Fünf-Tage-Prozess bei den unterschiedlichsten Kunden, von Investoren bis zu Landwirten, von Onkologen bis zu Kleinunternehmern.
Er bewährte sich für Websites, iPhone-Apps, medizinische Berichte und Hightech-Geräte.
Und er bewährte sich nicht nur in der Produktentwicklung. Wir haben Sprints für Priorisierung, Marketingstrategien und sogar zur Namensfindung für Unternehmen verwendet.
Jedes Mal bringt der Prozess kompetente Teams zusammen und haucht ihren Ideen Leben ein.
In den letzten Jahren hatte unser Team fantastische Chancen und Möglichkeiten, zu experimentieren und unsere Ideen über Arbeitsprozesse zu validieren. Wir haben mit den Startups in Google Ventures Portfolio mehr als hundert Sprints durchgeführt. Wir haben mit
brillanten Unternehmern zusammengearbeitet und von ihnen gelernt, darunter Anne Wojcicki (Gründerin von 23andMe), Evan Williams (Gründer von Twitter, Blogger und Medium) sowie Chad Hurley und Steve Chen (Gründer von YouTube).

Vom effizienten Arbeitsprozess zur neuen Business-Idee

Zuerst wollte ich einfach nur meine Arbeitstage effizient und sinnvoll gestalten. Ich wollte
mich auf die wirklich wichtigen Dinge fokussieren und dafür sorgen, dass meine Zeit sinnvoll eingesetzt wäre – für mich, für mein Team und für unsere Kunden. Nun, mehr als ein
Jahrzehnt später, hat der Sprint-Prozess mir beständig dabei geholfen, dieses Ziel zu erreichen.

Vielleicht gehören Sie zu den Glücklichen, die ihren Beruf gewählt haben, weil sie eine
kühne Vision haben. Sie wollen der Welt diese Vision übermitteln, ob es eine Botschaft, eine Dienstleistung oder eine Erfahrung, eine Software, Hardware oder – wie im Falle dieses Buches – eine Geschichte oder eine Idee ist. Eine Vision umzusetzen ist jedoch sehr
schwierig. Allzu leicht gerät man bei der Umsetzung in Turbulenzen: eine endlose Flut von
E-Mails, verpasste Fristen, Meetings, die sich als Zeitfresser entpuppen und langfristige
Projekte, die auf fragwürdigen Annahmen basieren.
Das muss nicht sein. Sprints bieten einen Weg, mit dem sich große Probleme lösen und
neue Ideen testen lassen, mit dem sich generell mehr erledigen lässt, und das auch noch in
wesentlich kürzerer Zeit als zuvor. Außerdem können Sie dabei auch noch Spaß haben. Mit
anderen Worten: Sie müssen es selber ausprobieren.

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