Agiles Management & Innovation im Netzwerk: Zufall statt stur planen

Innovationsmanagement – in vielen Unternehmen bedeutet das: Starre Prozesse, die bis ins kleinste Detail durchgeplant sind. Die Zukunft könnte weniger Planung, mehr Zufall und Vernetzung und eine ständige Betaphase sein.

Change-Prozesse in Unternehmen

Wie sieht das konkret aus, wenn Innovation in einer ständigen Betaphase statt in starren Produkten stattfindet? Beispiele gibt es bereits: Unternehmen wie Google machen das Beta-Prinzio schon lange erfolgreich vor. Nun gibt es auch ein Wort für diesen Prozess: Synnovation!

Mit meiner Kollegin Katharina Daniels habe ich vor einiger Zeit ein Interview über Change-Management im Unternehmen und die dafür notwendigen Prozesse geführt: Über Manager, die vom General zum kuratierenden Gärtner werden. Weniger Kontrolle ist ja quasi die Bedingung für Innovation.

Innovation der Zukunft = Management des Zufalls

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“Synnovation” beschreibt nun den Paradigmenwechsel von starren, durchgeplanten Prozessen hin zu einem “Zulassen des Zufälligen”. Innovationen entstehen zwischen inszenierter Störung und gesteuertem Zufall. Das Zeitalter der Synnovation hat begonnen.

Der Titel “Synnovation” leitet sich von der wachsenden Bedeutung ab, die in der Vernetzung verschiedener Wissensquellen liegt. Denn der Ruf nach (echten) Innovationen wird immer lauter. Sie gelten als Garant für mehr Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg in der Zukunft.

Umdenken bei Innovationsprozessen

Auf den Agenden führender Unternehmen rangiert der Begriff Innovation daher weit oben. Wie aber entstehen Innovationen? Wie schaffen es Unternehmen den Zufall zu managen, um innovativer zu werden und ihre Kunden zu begeistern?

In den Unternehmen ist bei der Innovationsentwicklung ein Umdenken zu beobachten – weg von abgeschotteten Insellösungen hin zu einem Prozess, der freies, innovatives Denken fördert.

Durch Crowdsourcing frühzeitig Kundeninteressen erkennen

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Kollaborative Multi-Stakeholder-Prozesse – gemeint sind u. a. Dialoge mit den verschiedensten Interessengruppen aus unterschiedlichen Branchen und Wissensgebieten – erfreuen sich zunehmender Beliebtheit.

Dafür gibt es natürlich einen anderen Fachbegriff: Crowdsourcing. Man bedient sich der Schwarmintelligenz vieler, um so Ideen zu gewinnen, auf die man selbst nie gekommen wäre – und echte Innovationen zu erreichen.

Synnovation = Vernetzung verschiedener Wissensdisziplinen

Die Vorteile dieser Prozesse liegen auf der Hand: Kundenperspektiven können frühzeitig erkannt und eingebunden werden. Das Know-how aus anderen Branchen und Wissensdisziplinen ermöglicht nicht nur den Blick über den berühmten Tellerrand, sondern bringt neues Wissen in Umlauf

Synnovation beschreibt daher im Kern eine neue Kultur der Innovation, in der das Neue nicht mehr primär aus einer eingeengten Beschleunigungs-, Kontroll- oder Überwindungsphantasie entsteht. “Innovation verliert Ihre technozentrische Ausrichtung”, so die Autoren.

Auf Vernetzung ausgerichtetes Büro-Design

An die Stelle “ingenieurischer Innovation” tritt eine systemische Innovationskunst, die mehrschichtig und mehrdimensional angelegt ist. Innovationen beziehen somit ihren “genialischen” Moment aus der Synthese, aus der schöpferischen Re-Kombination bereits vorhandener Elemente, die intelligent auf neue Nutzungen angewendet werden können.

Doch mit welchen Methoden und Ansätzen können sich Unternehmen versuchen das Thema Innovation auf neue, synnovative Art erschließen? Dazu gehört das intelligente Design von Arbeitsprozessen wie eine auf Vernetzung ausgerichtete Büroarchitektur.

Flexibles Arbeiten steigert den Umsatz?

Denn selbst das zufällige Zusammentreffen mit einem Kollegen auf dem Flur kann einen großen Mehrwert bieten, wenn durch diese Begegnung herauskommt, dass man sich gerade mit ähnlichen Fragestellungen beschäftigt.

Und dann bekam ich diese Studie, die mich hätte eigentlich laut aufjubeln lassen können: Denn angeblich hieß es da, steige durch flexibles Arbeiten die Produktivität und damit auch der Umsatz in Unternehmen.

Grund zur Freude?

Hurra! Das Argument, endlich überall flächendeckend flexible Arbeitszeiten einzuführen. Aber halt, stopp: So einfach ist das leider nicht! Was die Studie indes deutlich zeigt: Die Deutschen sind nicht gerade die Innovativsten.

Regus verkauft weltweit Arbeitsplatzlösungen und befragt in diesem Zusammenhang immer mal gerne seine internationalen Kunden – mit interessanten Ergebnissen. In dieser Studie befragte Regus 16.000 Führungskräfte verschiedener Unternehmen in 88 Ländern zu ihrem Arbeitsverhalten.

Deutsche sind bei Arbeits-Flexibilität ganz weit hinten

43 Prozent der deutschen Befragten gaben zum Beispiel an, dass sie dank flexibler Arbeitsmodelle inspirierter und motivierter sind, 35 Prozent fühlen sich dadurch auch gesünder. 72 Prozent aller befragten weltweit sehen einen direkten Zusammenhang zwischen flexiblen Arbeitszeit-Modellen und einer erhöhten Produktivität.

Was dabei auffällt: In China sehen 90 Prozent diesen Zusammenhang, in Deutschland nur 59 Prozent. Überhaupt sind die Deutschen bei ziemlich vielen Aspekten, wenn es um flexibles Arbeiten geht, auf den hinteren Plätzen. Nur wenn es ums Sparen geht, um die Frage, ob in den nächsten Jahren mehr Freelancer eingestellt werden, da sind sie plötzlich hinter Mexiko und Indien auf Platz 3.

Weitere Umfrageergebnisse aus Deutschland sind:

• 63 Prozent aller Befragten gaben an, dass sie heute mehr unterwegs arbeiten als früher.
• 35 Prozent der Befragten bestätigten, dass sich die Mitarbeiter ihrer Firma dank flexibler Arbeitsmodelle gesünder fühlen als zuvor.
• In kleineren Firmen werden flexible Arbeitsmodelle eher umgesetzt als in größeren Unternehmen. Hier gaben 75 Prozent der Arbeitnehmer an, dass in ihrem Unternehmen flexibler gearbeitet wird als früher, wohingegen nur 60 Prozent der Arbeitnehmer in größeren Unternehmen diese Angabe machten.

Methodik-Fehler beim Umsatz

Soweit ist die Studie auch sehr schön und durchaus hilfreich, wenn man etwa die internationale Einstellung von Führungskräften zu flexiblen Arbeitszeitmodellen verglichen werden soll. Dann aber machen die Autoren einen gravierenden Fehler: Sie befragen die Unternehmen auch einfach nach den Umsatzgewinnen.

Und die sind auch angeblich vorhanden – es macht ja auch irgendwie Sinn: Mehr Produktivität, mehr Umsatz – oder?

Klingt logisch, ist aber nicht belegt

So sehen 48 Prozent der deutschen Führungskräfte einen direkten Zusammenhang zwischen flexiblen Arbeiten und Umsatzsteigerungen. Beim Spitzenreiter China sind es 81 Prozent, in Indien, Belgien oder den Niederlanden sind es noch über 70 Prozent.

Aber genau hier liegt der methodische Fehler: Die Führungskräfte wurden nach ihrer persönlichen Einschätzung befragt. Die Aussagen wurden nicht überprüft, etwa indem man den Umsatz Vorher-Nachher verglichen hat, sondern es wurde einfach nur nach der Meinung gefragt.

Wie würden Sie entscheiden?

Und nun stellen Sie sich vor, Sie mögen flexible Arbeitszeitmodelle – was antworten Sie auf so eine Frage? Vielleicht übrigens noch gar nicht in böser Absicht, aber eher so aus dem Bauch heraus, weil man gerne so arbeitet. Und heraus kommt eine Umsatzsteigerung, die, anders als Produktivität, doch auf jeden Fall in Zahlen messbar gewesen wäre.

Die Studie ist im Prinzip sehr interessant – nur an der Stelle werden m.E. Äpfel mit Birnen verglichen.

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