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Der Manager der Zukunft – 2/7: 4 Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Führung



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Der Digitale Wandel benötigt ein völlig neues Führungsverständnis. Für den Erfolg eines Unternehmens und seiner Manager sind zukünftig bestimmte Schlüsselfaktoren entscheidend. 4 davon im Überblick. management-future Der Manager der Zukunft – 2/7: 4 Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Führung


Hier schreibt für Sie:

92 Fiona Elsa Dent Fiona Elsa Dent ist Direktorin für Executive Education an der Ashridge Business School.

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Hier schreibt für Sie:

vicki_holton Vicki Holton Vicki Holton ist Research Fellow an der Ashridge Business School, Großbritannien.

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Was tun?

Wir glauben, dass die Implikationen unserer Ergebnisse einige Schlüsselthemen aufzeigen, die für alle Organisationen wichtig sind und die im Rest dieses Abschnitts diskutiert werden. Einige Empfehlungen sind ebenfalls enthalten.

Um die Herausforderungen zu meistern, bedarf es jedoch noch weiterer Maßnahmen, von denen einige im Folgenden erwähnt werden.

  • Work-Life-Balance und Belastbarkeit
  • Führung – insbesondere Entwicklungsdefizit und Kommunikationsbedarf
  • Mehr Unterstützung für virtuelle Teamarbeit (sowie allgemeinere Unterstützung für Führungskräfte)
  • Die Notwendigkeit einer besseren Ausrichtung von individuellen und organisatorischen Ansätzen auf die
  • Motivation
  • Vertrauen ist im aktuellen wirtschaftlichen und politischen Umfeld von besonderer Bedeutung.

4 Schlüsselbereiche, die den Unterschied ausmachen

Die vier Kernbereiche, die sich in unseren Umfrageergebnissen besonders hervorheben, sind Themen, die unserer Meinung nach den Unterschied zwischen mittelmäßigen Organisationen und Organisationen ausmachen, die ihre Mitbewerber regelmäßig beeindrucken und überflügeln, nämlich:

1. Wie gut Organisationen Veränderungsinitiativen konzipieren, entwickeln und umsetzen

Ein wichtiger Bestandteil eines jeden Änderungsrezepts ist es, dass Manager die Fähigkeit besitzen, Veränderungen zu leiten.

2. Lauwarme Führung führt immer zu lauwarmem Wandel

Die Bedeutung von Menschenfragen – wie Motivation, Mitarbeiterengagement und Vertrauen – und ob diese von der Organisation geschätzt werden. Werden beispielsweise Menschenfragen auf die gleiche Weise besprochen, wie das Senior-Team Geschäfts- und Strategiefragen?

Der Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“ wird heutzutage nicht mehr so oft gehört, aber er fängt ein, was den Kern dieses Themas ausmacht – unterstützt die Organisation, der Coach und der Mentor die Mitarbeiter, um die bestmögliche Leistung zu erbringen? Gibt es eine Kultur, die das Lernen und die Entwicklung wertschätzt und das Verständnis der positiven Auswirkungen auf die finanziellen Ergebnisse?

3. Qualität der Führung innerhalb der Organisation

  • Ist Coaching ein integraler Bestandteil der Führungsaufgabe?
  • Hören Führungskräfte zu und kommunizieren mit ihren Mitarbeitern?
  • Führen Führungskräfte Verhaltensmuster für andere vor?
  • Gehen sie mit dem Reden zu Fuß?

Dazu gehören auch Fragen des Organisationsvertrauens – Top-Führungskräfte tragen einen Großteil der Verantwortung dafür, eine starke Vertrauenskultur innerhalb eines Unternehmens zu schaffen und einen Ort zu schaffen, an dem Integrität und Respekt starke Werte sind. Obwohl das Niveau in der Regel hoch ist – etwas mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass es eine starke Vertrauenskultur in ihrer Organisation gibt – bedeutet dies, dass es eine beträchtliche Anzahl von Befragten gibt, die nicht der gleichen Meinung sind. Wir baten die Befragten, uns zu sagen, was wichtig ist, um Vertrauen aufzubauen, und ihre Kommentare heben eine Reihe praktischer Fragen hervor:

  • Integrität der Führungskräfte und Demonstration dieser Integrität durch „Walking the Talk
  • Ehrlichkeit und Transparenz
  • Kommunikation, Beratung
  • Mitarbeiter befähigen, mehr Verantwortung zu übernehmen, indem sie Vertrauen und Respekt zeigen. Die
  • Autonomie wird auch in den Befragungsergebnissen zur Motivation hervorgehoben.

4. Die Rolle des Managers innerhalb der Organisation

Führungskräfte sollten im Mittelpunkt jeder Organisation stehen und eine Schlüsselfrage lautet:

  • Welchen Grad an Unterstützung und Hilfe erhalten sie?
  • Verfügen sie über ausreichende Ressourcen, um ihren Job zu erledigen?
  • Gibt es eine gute Beziehung zwischen Top-Führungskräften und Managern auf allen Ebenen des
  • Unternehmens und erhalten Manager regelmäßig Lob und Anerkennung für eine Arbeit, die gut gemacht „ist?

Diese bekannten Standardfragen werden häufig zur Beurteilung des Engagements und der Moral herangezogen, bieten aber auch einen praktischen Rahmen für die Beurteilung des Arbeitsumfeldes von Führungskräften. Es ist auch nützlich, darüber nachzudenken, wie es für Manager aussieht, die in einem negativeren Umfeld arbeiten.

Sie können nicht auf die Unterstützung ihres Chefs zählen, der vielleicht zu beschäftigt oder einfach nicht an ihren „Problemen“ interessiert ist. Manche fühlen sich überarbeitet und unterbewertet, im „Feuerlösch-Modus“, gestresst und täglich unter viel Druck. Für andere mag es so aussehen, als wären sie ganz unten in der Nahrungskette – mit wenig Freiheit, vielen Befehlen, aber mit beschränkten oder gar keinen Informationen über den so wichtigen Gesamtzusammenhang.

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