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Warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen


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Frauen sollen verantwortliche Positionen einnehmen, das wird immer wieder allerorten gefordert. Warum tun sie es dann nicht? Der Psychologe Werner Dopfer zeigt, worin die Ursachen dafür liegen, und erklärt, was Frauen tun können, damit es ihnen besser gelingt, ihre männlichen Mitarbeiter zu führen.

Was Frauen, die Männer führen, unbedingt tun sollten

Werner Dopfer beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, warum es so wenige Frauen in Top-Führungspositionen gibt und wie sich dies ändern lässt. Und um es gleich zu sagen: Dopfer ist der Auffassung, dass sich hier etwas ändern muss und zwar schnell. Denn Frauen, schreibt er, sind „die besseren Führungskräfte“.

Dopfer schwärmt geradezu von den „phantastischen Qualitäten der Frauen“ und zitiert eine Studie, in der Führungskräfte von insgesamt 70.000 Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden eingeschätzt wurden (360-Grad-Feedback). Ergebnis: In 15 von 16 Kompetenzen schnitten Frauen besser ab als Männer. „Frauen in Führungspositionen sind offensichtlich ein Garant für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg“, schreibt Dopfer.

Warum sind nicht mehr Frauen in Führungspositionen?

Stellt sich die Frage, warum nicht mehr Frauen in Führungspositionen sind, wenn sie doch in vielen Belangen so viel besser sind als Männer. Dopfer nennt dafür zwei Gründe:

  1. Weil es die Männer nicht wollen. Männer wollen unter sich bleiben, sie wissen nicht, wie sie mit „starken“ Frauen umgehen sollen und sie haben Angst, von der Frau als Chef untergebuttert zu werden. „Schon Jungen reagieren nicht gern auf die Anweisungen von Mädchen. Sie ignorieren sie oder wehren sich sogar gegen die Erziehungsbemühungen weiblicher Erwachsener, während sie auf gleichaltrige Jungen und den Vater oder den Lehrer eher hören. Wenn schon Jungen sich so verhalten, warum sollten sie dann als erwachsene Männer nicht tun?“
  2. Weil es die Frauen selbst nicht wollen. Viele Frauen sind aufgrund ihrer Natur nicht so ambitioniert und wettbewerbsorientiert; das hat, so der Autor, sogar seinen Grund in einer anderen „gehirnphysiologischen Ausstattung“. Dazu kommt, dass viele Frauen ein zu geringes Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten haben und sich auf entsprechende Stellen gar nicht erst bewerben. Ebenfalls spielt eine Rolle, dass für viele Frauen eigene Kinder und Familie eine größere Rolle spielen als für Männer und sie die Weichen entsprechend anders stellen. Führen, so Dopfer, muss man aber auch wollen.

„Mehr Verständnis für die fragilen Männerseelen“

Wenn sich Frauen in Führungspositionen schwer tun, vielleicht auch unglücklich sind oder sogar scheitern, dann Dopfer zufolge häufig aus zwei Gründen: Zum einen weil sie versuchen, die männlichen Verhaltensweisen zu imitieren und auf diese Weise zu einer „Alpha-Mama“ werden, die nirgends auf Akzeptanz stößt.

Und zum zweiten scheitern sie – und das ist der wichtigere Grund – , weil sie sich nicht oder zu wenig mit der Psyche und den Eigenheiten der männlichen Seele auseinandergesetzt haben. Wenn Frauen Männer erfolgreich führen wollen, dann, so Dopfer, „ist ein Verständnis für die Seltsamkeiten der männlichen Seele unerlässlich.“

Plädoyer für einen androgynen Führungsstil

Nun geht Dopfer nicht so weit, dass er bei aller Begeisterung für die Frauen sämtliche männliche Führungskräfte in unseren Unternehmen durch Frauen ersetzen möchte. Aber er plädiert im letzten Kapitel für einen anderen Führungsstil, in dem vor allem die weiblichen Stärken eine größere Rolle spielen.

Dopfer nennt dies den „androgynen Führungsstil“ oder „Meta-Gender-Stil“. Hier versammelt sich sozusagen das Beste aus den beiden Welten. Dazu muss Mann und Frau sich aber mit den beiden unterschiedlichen Geschlechtern beschäftigen: „Nur wenn ich weiß, wie die Geschlechter tendenziell agieren und reagieren, besteht die Möglichkeit, situativ adäquat zu führen.“

Fazit: Ein wichtiges Buch zu einem aktuellen Thema, das dem Leser viele Einsichten und Anstöße zur Überprüfung der eigenen Haltung und zum Weiterdenken gibt. Lesetipp für Frauen UND Männer.

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