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Langweilige Meetings co-moderieren: 3 typische Situationen & ihre Lösung


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Ein Schwachpunkt vieler Meetings ist die Moderation. Denn häufig weiß der Moderator selbst nicht recht, was er will. Aber was kann man als Teilnehmer dagegen tun?

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Wenn der Chef schlecht moderiert

Sie kennen das vielleicht: Das sitzen Sie im Meeting und Kollege X hat viel zu viel Redezeit. Zum Beispiel weil der Moderator  einzelne Teilnehmer viel zu lange reden lässt oder  überfordert ist von einer heftiger werdenden Diskussion.

Und das Schlimme: Sie können nicht einmal etwas dagegen sagen, denn häufig ist der Moderator der Chef. Aber: Mit Nachfragen und Vorschlägen kann man indirekt agieren – und das Meeting retten. Was hilft? Moderieren Sie einfach mit. Aber indirekt, denn der Moderator sollte ja das Gesicht nicht verlieren.

Konstruktives Nachfragen als Mittel der Wahl

Das Mittel der Wahl: Konstruktives Nachfragen.  Denn dadurch verliert der Moderator nicht das Gesicht. Gleichzeitig wirken Sie selbst wie ein besonders engagierter Teilnehmer.

Außerdem lenken Fragetechniken zunächst von Ihnen ab, so dass Sie Ihre Argumente nicht verteidigen müssem. Sie helfen dann, in der Gruppe gemeinsam und konstruktiv Lösungen zu finden, ohne dass sich jemand angegriffen fühlt. Fragen sind daher die optimale Technik für ein erfolgreiches Meeting.

3 typische Probleme in Meetings

Die Situationen, in denen man die Fragen einsetzen kann, sind natürlich ganz unterschiedlich, aber wenn man genau hinsieht, stellt sich heraus, dass die folgenden drei Schemata typisch für Meetings sind und sich fast immer anwenden lassen:

Prooblem 1: Direkter Angriff

Ein anderer Teilnehmer greift eine Idee oder einen Redbeitrag an, indem er eine Gegenthese aufstellt, z.B.: “Das klingt ja nett, aber wir haben damit andere Erfahrungen gemacht.” Nun steht Aussage gegen Aussage. Der Trick: Einfach mal fragen, ob die Situation richtig beschrieben wurde. So geht es:

  1. Bitte um Präzisierung, wenn die Informationen zu vage sind: “Wer besonders?” “Wie genau?” “Alle?” “Wie viel Prozent?” usw.
  2. Bitte um zusätzliche Informationen, wenn Sie noch etwas mehr wissen wollen: “Wer war noch beteiligt?” “Wer war betroffen?” “Wer war verantwortlich?” “Was ist geschehen?” “Würden Sie einmal berichten, wie das konkret war?”
  3. Vergleichen Sie die neuen Informationen eines Gesprächspartners mit bekannten Informationen, um ein klareres Bild zu bekommen: “Im Vergleich wozu?”
  4. Lenken Sie mit einer Verständnisfrage rhetorisch geschickt von sich ab und lassen Sie den anderen erklären: “Habe ich Sie richtig verstanden, Sie sagen, dass …”

Problem 2: Achtung Nörgler!

Ein Teilnehmer beurteilt die Konsequenzen Ihres Vorschlages viel negativer als Sie selbst, etwa so: “Das hört sich ja nett an, aber ich glaube, dass dadurch die Produktivität erheblich sinken wird.”

Jetzt sollten Sie herausfinden, ob die Handlung tatsächlich zu den vermuteten Konsequenzen führen würde oder ob noch andere zu erwarten sind. So geht es:

  1. Bitten Sie alle Teilnehmer darum, zu überlegen, welche möglichen Konsequenzen es noch geben könnte: “Haben wir alle Konsequenzen überdacht?” “Was kann sonst noch dabei herauskommen?” “Gibt es Alternativen?” “Haben wir etwas vergessen?”
  2. Übersteigern Sie mögliche Konsequenzen: “Was kann denn schlimmstenfalls passieren, wenn wir diese Option wählen?” Sie machen damit klar, dass es so schlimm nicht werden kann, und dass die Schwarzseher hoffnungslos übertrieben haben.
  3. Fragen Sie nach einer Begründung: “Warum ist diese Lösung die beste?” “Warum ist Option 1 Option 2 vorzuziehen?” “Welche Gründe haben wir, diese Idee abzulehnen?”
  4. Stellen Sie diese Frage bewusst an alle, auch an sich selbst. Sie machen damit klar, dass auch Sie mitdenken. Wenn Du diese Frage nur an andere Teilnehmer stellst, kommen diese durch das “Warum?” in einen Rechtfertigungszwang – und das erzeugt Widerstand. Führe die anderen bewusst in eine Sackgasse, um damit die Absurdität der Befürchtungen klar zu machen: “Was müssen wir tun, damit uns das Problem erhalten bleibt?” “Was kann passieren, wenn wir das Problem auch weiterhin nicht lösen?” Du machst damit auch klar, dass es besser ist, zu handeln, statt untätig zu bleiben – und hast die Lacher auf Deiner Seite.

Problem 3: Die Allgemeinheit hat recht

Ein Teilnehmer greift Ihre Ausführungen an, indem er sich auf einen allgemeingültigen Konsens beruft: “Das ist ja nett, aber wir wissen ja alle, dass das viel zu idealistisch gedacht ist: Niemand arbeitet mehr, als er unbedingt muss.”

Der Trick dabei ist einfach: Die Mehrheit irrt nicht; etwas, das alle wissen, ist quasi unwiderlegbar. Wenn Sie es doch tun, stimmt mit Ihnen etwas nicht (zumindest fühlen Sie sich so), und daher haben Sie kaum Chancen, Ihre Meinung zu rechtfertigen. Doch ist die allgemeine Meinung überhaupt richtig? Regen Sie die anderen Teilnehmer zum Nachdenken an:

  1. Finden Sie heraus, warum eine Position für jemanden wichtig ist: “Was ist für Sie besonders wichtig?” “Was steht hier für Sie hier im Vordergrund?”
  2. Fragen Sie danach, wie jemand zu seiner Ansicht gelangt ist: “Was hat Sie dazu veranlasst, die Situation so zu sehen/so zu deuten?”
  3. Brechen Sie die allgemeine Perspektive auf Einzelfälle herunter, indem Sie unterscheiden: “Das trifft für diesen Fall zu, aber gilt das auch für …?”, “Dort passte dieses Handeln – aber wie ist das in diesem Zusammenhang?”
  4. Laden Sie die anderen Teilnehmer dazu ein, einmal die Perspektive zu wechseln: “Wenn wir das aus der Perspektive des Kunden betrachten: Wie würde er das sehen?” “Wie, glauben Sie, würde unser Chef reagieren?”


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simone_janson Simone JansonSimone Janson spricht in der ARD, schreibt für DIE WELT & t3n, macht Berufebilder.de & HR-Kommunikation.

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