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Das ist Facilitating Change – Teil 2: 7 Thesen für erfolgreiches Facilitating



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Mit den im letzten Teil unserer Serie dargestellten 7  Grundannahmen geht der Facilitator in Beziehung und stellt dadurch das nötige Vertrauen für den Prozess her. Neben diesen Grundannahmen arbeiten wir im Facilitating mit den folgenden Thesen: change-prozess Das ist Facilitating Change - Teil 2: 7 Thesen für erfolgreiches Facilitating


Hier schreibt für Sie:

karin-beutelschmidt Karin BeutelschmidtKarin Beutelschmidt ist Gründerin der School of Facilitating und der divida Stiftung.

Profil

  1. Der Facilitator gestaltet das Verständnis für das Gefäß (den Rahmen) eines Prozesses Wir gehen zunächst davon aus, dass es immer genau so viele Realitäten und Wahrheiten in einem Prozess gibt, wie Menschen daran beteiligt sind. Es braucht einen Raum und Rahmen für die Fülle an Unterschiedlichkeiten, in denen die Beteiligten die Möglichkeit haben, ihren Gedanken zur jeweiligen Situation Ausdruck zu verleihen. Dazu müssen alle eingeladen werden, insbesondere auch die stillen und eher introvertierten Menschen. Ein Gefühl für die Entwicklung im Prozess kann nur entstehen, wenn allen das gemeinsame Wissen bewusst wird, dass ein Vorgehen entwickelt und aus der Fülle heraus ein stimmiger Umgang mit den Themen und Dingen fokussiert werden kann.
  2. Das Ziel ist es, zu einer gemeinsamen Realitätsbildung zu gelangen. Dafür müssen die Themen aus den Köpfen herauskommen, dürfen nicht in den Gedanken verhaftet bleiben, sie müssen ausgesprochen werden.
  3. Facilitating fördert das Bewusstwerden der Menschen für sich selbst, für ihr Umfeld und für den Prozess, in dem sie sich befinden. Veränderungen sind Bewegungen, die von einem Zustand in einen anderen übergehen. Jeder Mensch, der an einer Veränderung beteiligt ist, braucht eine besondere Orientierung. Er muss wissen, wo er steht, wo die anderen stehen und wo es hingehen kann oder soll. Wenn das der Fall ist, wächst die persönliche Bereitschaft, die eigene Haltung zu Veränderungen zu erkennen und sein eigenes Tun und Denken zu hinterfragen. Das fördert die Entwicklung des persönlichen Handlungsrepertoires im Prozess.
  4. Veränderungsprozesse brauchen Beteiligte, die verantwortlich handeln. Doch um verantwortungsvoll zu handeln, benötigen die Menschen in der Regel zunächst ein Bewusstsein dafür. Damit diese Bewusstheit entstehen kann, müssen ausreichend Raum und Zeit geschaffen werden.
  5. Als Facilitatoren wissen wir, dass es in jedem Prozess Tabus, Unbewusstes und Ungewolltes gibt Dieses Wissen integrieren wir in unsere Wahrnehmung und sind sensibel für das, was scheinbar nicht gesehen oder nicht ausgesprochen wird: Wo scheint etwas sehr klar formuliert, wird aber von einer ganz anderen Körpersprache begleitet? Wo wird gehandelt, aber nicht beachtet, wie sich diese Handlungen auf die anderen auswirken?
  6. Unsere Aufgabe ist es, diese Wahrnehmungen ins System zurückzuspiegeln. So können die dahinterliegenden Informationen angeschaut, reflektiert und gegebenenfalls integriert werden. So kann Neues entstehen und seinen Raum finden. Als Facilitatoren bewerten wir an dieser Stelle nicht, welche Qualität das, was wir finden, wirklich hat. Das können nur die Menschen im System erkennen und für sich verarbeiten.
  7. Unausgesprochenes in die Kommunikation zu bringen ist die Voraussetzung dafür, dass wir Dingen anders begegnen können. Erst dann entsteht Raum, einen Sachverhalt neu zu betrachten.
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