Interview » Interview mit dem Personalentwickler und Arbeitspsychologen Armin Surma über Persönlichkeitsentwicklung in der Praxis und die richtigen Weiterbildungsstrategien für Führungskräfte:
"Es hängt von der Reife eines Menschen ab, ob er bestimmte Fehler überhaupt einsehen und daraus lernen kann!"

Surma, Jahrgang 1964, studierte Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie in Frankfurt und absolvierte diverse Weiterqualifizierungen im Bereich Personalmanagement, Training & Coaching. Er war u.a. freiberuflicher Berater und Trainer im Bereich Führungskräfteentwicklung und Leiter der Personalentwicklung der apetito AG.

Herr Surma, Sie beschäftigen sich mit Entwicklungspsychologie und deren Einsatzmöglichkeiten in der Praxis. Können Sie kurz erklären, worum es dabei geht?
Sehr vereinfacht gesagt, weisen Ergebnisse der Entwicklungspsychologie darauf hin, dass es vom Reifegrad eines Menschen abhängt, ob er in der Lage ist bestimmte komplexe Aufgaben zu erfüllen und dazu zu Lernen bzw. sich weiterzuentwickeln – oder eben nicht.

Können Sie das etwas genauer erklären?
Herkömmliches Lernen (z.B. Aneignung von Erfahrungs- oder Fachwissen) wird in der Entwicklungspsychologie als „horizontale Entwicklung“ betrachtet und von der „vertikalen Entwicklung“ unterschieden, die als eine Art Transformations- oder Reifungsprozess in Richtung auf eine umfassendere/komplexere Handlungslogik angesehen wird. Hinsichtlich dieser vertikalen Entwicklung werden 3 Ebenen (vor-konventionell, konventionell und post-konventionell) mit insgesamt 9-10 Entwicklungsstufen unterschieden. Dabei entwickelt sich die Persönlichkeit von einer starken Impulssteuerung, über Prozesse der sozialen Anpassung, zu immer stärkerer Selbstregulierung und Entwicklung eigener Maßstäbe, die schließlich wieder transzendiert werden. Im zwischenmenschlichen Umgang erfolgt ein Reifungsprozess von eher manipulierenden/kontrollierenden Verhaltensweisen hin zur immer stärkeren Berücksichtigung der Autonomie anderer und zu einem systemischen Verständnis sozialer Beziehungen. Der kognitive Stil entwickelt sich von einer undifferenzierten sehr einfachen Logik hin zu mehr Komplexität, Multiperspektivität und Vernetzung.

Wie kamen Sie überhaupt zur Entwicklungspsychologie?
Ich fand Entwicklungspsychologie schon während meines Studiums interessant, v.a. im Hinblick auf die Entwicklung des moralischen Urteilens im Erwachsenenalter. Im Rahmen meiner Tätigkeit als Führungskräfte-Trainer bzw. Leiter der Personalentwicklung ist mir dann aufgefallen, dass es manchmal hochqualifizierte Führungskräfte gibt, die enorme Schwierigkeiten haben, ein sinnvolles Maß an Empathie, Toleranz und Gelassenheit gegenüber ihren Mitarbeitern aufzubringen. Anderen gelingt dies – auch ohne besonderes Training – nahezu spielerisch. Ähnliches habe ich hinsichtlich des Verständnisses für systemische Prozesse beobachtet. Mitunter sind mir auch Berater begegnet, die zwar auf abstrakter Ebene gut zu einem Thema wie „Komplexität managen“ Vorträge halten können, bei realen Problemen in unübersichtlichen Projekten aber schnell an ihre Grenzen stoßen.

Ich habe dann vor einiger Zeit zwei sehr anregende Seminare zum Thema Ich-Entwicklung Erwachsener bei Thomas Binder in Berlin besucht, in denen ein sehr gutes Erklärungsmodell für die o.g. Phänomene dargestellt wurde. In der folgenden Zeit habe ich mich dann noch etwas intensiver mit diesem Ansatz, der international von Forschern wie Jane Loevinger und Robert Kegan vertreten wird, beschäftigt.

Welche Bedeutung haben die Erkenntnisse der Entwicklungspsychologie denn nun für den Berufsalltag?
Die Frage welchen Reifegrad der Ich-Entwicklung (im Sinne der „vertikale Entwicklung“) eine bestimmte Person erreicht hat, ist meines Erachtens von großer praktischer Bedeutung für die Management-Diagnostik bzw. Eignungsbeurteilung. Eine hochkomplexe Führungsaufgabe, wie sie auf mittlerer bis hoher Hierarchieebene vorkommt, erfordert vom Stelleninhaber einen relativ hohen Reifegrad, um diese Position überhaupt angemessen ausfüllen zu können. Denn hier kommt es darauf an, die vielschichtigen Aspekte (operative und strategische Aufgaben) zu erkennen und entsprechend damit umgehen zu können. Dies erfordert aus meiner Sicht auch, dass eine Führungsperson in der Lage ist, unterschiedliche Sichtweisen in ihr Handeln einzubeziehen. Ultra-autoritäre Systeme die primär auf Befehl & Gehorsam aufbauen, können hingegen auch von Personen auf einer früheren Entwicklungsstufe geführt werden (dort halten es aber langfristig auch nur Mitarbeiter aus, die bereit sind, sich diesem langfristig anzupassen).

Welche Probleme entstehen Ihrer Meinung nach, wenn die Verantwortlichen die notwendige Reife für eine Aufgabe nicht mitbringen?
Komplexe Projekte zu steuern oder Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich umzusetzen sind Aufgaben, die eine spätere Entwicklungsstufe erfordern und deshalb keineswegs von jedem Mitarbeiter, der vielleicht gerade zu Verfügung steht, übernommen werden können. Change Projekte scheitern nicht selten an ungeeigneten/überforderten Projektleitern – und das hat nur zum Teil etwas mit dem Know-how zu tun.

Oder ein ganz anders Beispiel: Ein Abteilungsleiter, der sich beispielsweise auf der sogenannten Rationalistischen Entwicklungsstufe befindet, wird kaum in der Lage sein, die unterschiedlichen Herangehensweisen eines Mitarbeiters, der eine postkonventionelle Ebene erreicht hat, zu verstehen und zu würdigen. Denn Manager auf dieser Stufe agieren häufig nach dem Motto „My way or no way“. Er wird die Ideen des Mitarbeiters wahrscheinlich sogar als störend wahrnehmen und bekämpfen.

Gilt so etwas zum Beispiel auch für perfektionistische Sichtweisen?
Ja genau, auch das ein gutes Beispiel: Mitarbeiter und Führungskräfte, die in besonders ausgeprägter Weise zum übertriebenen Perfektionismus neigen und sich auf einer mittleren Ich-Entwicklungsstufe befinden, sind selten in der Lage, dieses persönliche Muster bei sich zu erkennen und sich davon bewusst zu distanzieren. Denn sie sehen, wie ich beobachtet habe, erhöhte Anstrengung und das Streben nach Perfektion als einzigen Weg, um überhaupt Erfolg zu haben. Auf eine (möglicherweise berechtigte) Kritik an ihrem Perfektionismus, reagieren solche Menschen manchmal sehr aggressiv, weil sie diese nicht verstehen können.

Welche Auswirkung haben diese Erkenntnisse dann auf die Auswahl von Bewerbern?
Je komplexer und vielschichtiger die Aufgabe bzw. Position beschaffen ist, umso eher ist eine zusätzliche Berücksichtigung der jeweiligen Ich-Entwicklungsstufe des Kandidaten oder Inhabers angeraten.

Und welche Instrumente wenden Sie bei der Auswahl von Bewerbern an, um diejenigen mit den geeigneten Persönlichkeitsmerkmalen herauszufinden?
In meiner praktischen Arbeit wende ich eine Vielzahl von Instrumenten zur Bewerberauswahl bzw. Eignungsdiagnostik an, wobei es dabei natürlich nicht nur um Persönlichkeitseigenschaften sondern auch um aufgabenspezifische Fähigkeiten geht. Das beginnt mit strukturierten Interviews, geht über Problemsimulationen und Assessments bis zum Einsatz diagnostischer Testverfahren (wobei aber keineswegs jeder psychologische Test sinnvoll in Unternehmen einsetzbar ist). Als ergänzendes Instrument, um den Reifegrad einer Führungskraft zu erkennen, ist das I-E Profil von Thomas Binder sinnvoll. Das ist ein projektiver psychologischer Test, der valide Aussagen über den individuellen Reifegrad ermöglicht. Dieser hat den zusätzlichen Vorteil, dass er kaum im Sinne sozialer Erwünschtheit beantwortet werden kann. Zur zusätzlichen Abrundung des Bildes wäre der Einsatz eines breiten Persönlichkeitsinventars, mit dem man stabile Persönlichkeitseigenschaften messen kann (wie z.B. das „Bochumer Inventar“ von Rüdiger Hossiep) empfehlenswert.

Kann man überhaupt im Vorfeld erkennen, ob ein Bewerber die notwendige Reife für einen Job mitbringt?
Ein herkömmliches einfaches Bewerbungsinterview wäre nach meiner Erfahrung hier unzureichend – vor allem wenn es um wichtigere höhere Führungspositionen geht.

Aber gibt es überhaupt so viele passende Bewerber?
Hier gibt es mitunter schon ein Problem. Bei bestimmten Positionen z.B. Entwicklungsingenieur mit Projektaufgeben, Kundenkontakt und Führungsverantwortung ist es manchmal schon schwierig jemanden zu finden, der sowohl in fachlicher, als auch sozialer und entwicklungspsychologischer Hinsicht wirklich passend erscheint.

Also sind Weiterbildungen ein einziger Quatsch, Richard Gris in seinem Buch “Die Weiterbildungslüge” kritisiert, weil es vor allem auf den Stand der Persönlichkeitsentwicklung ankommt?
Klar, wie sinnvoll oder effektiv z.B. eine (Trainings-) Maßnahme oder ein Coaching zur Förderung von Führungsfähigkeiten sein kann, hängt ebenfalls erheblich vom Entwicklungsniveau bzw. den Handlungslogiken der Teilnehmer ab.

Doch das Buch „Die Weiterbildungslüge“ betrachte ich als eine nur teilweise gelungene Polemik und möchte mich von den dort gemachten Aussagen und sehr radikalen Schlussfolgerungen etwas distanzieren. Aber: Eine Weiterbildungsmaßnahme ist grundsätzlich nur dann sinnvoll, wenn die dort angebotenen Lehrinhalte und/oder Erfahrungen vom Teilnehmer auch wirklich nutzbringend verarbeitet werden können. Sobald eine Maßnahme das individuelle Niveau der mentalen Fähigkeiten oder den Reifegrad der Teilnehmer deutlich übersteigt oder deutlich unterschreitet, ist der Lernerfolg bzw. Nutzen der Maßnahme stark in Frage gestellt. Reine Incentiv-Trainings ohne klare Ziele und sorgfältige Planung sind natürlich noch fragwürdiger.

Wie sehen dann, nach den Erkenntnissen der Entwicklungspsychologie, sinnvolle Weiterbildungen aus bzw. wie müssten Sie aussehen?
Die bekannten Formate von Weiterbildung oder Training für Fach- und Führungskräfte müssen keineswegs alle umgekrempelt werden. Aus entwicklungspsychologischer Sicht wäre aber eine vertiefte Betrachtung der Frage, welche Maßnahme für welche Person überhaupt etwas bringt, dringend angeraten. In vielen Unternehmen werden gute Fachleute auf Führungspositionen befördert und anschließend bekommt dann die Personalentwicklung die Aufgabe fehlende Führungsfähigkeiten durch Trainings zu kompensieren. Hier wäre es sinnvoller zuvor zu ermitteln, auf welcher Ebene der Ich-Entwicklung sich die Kandidaten befinden (und ggf. auch von einer Führungsaufgabe abzuraten). Somit trägt die entwicklungspsychologische Perspektive einen wichtigen Aspekt bei der Beurteilung von Führungspotential bei. Außerdem kann und sollte das Thema des individuellen Reifegrades eine angemessene Rolle bei Coaching-Prozessen spielen.

Es stellt sich außerdem die Frage, ob herkömmliche Führungskräfteentwicklungsprogramme überhaupt Entwicklung fördern, oder ob es sich im wesentlichen nur um Lernprogramme handelt. Thomas Binder geht davon aus, dass die meisten Programme für Führungskräfte umgestrickt werden müssten, um den eigentlichen Entwicklungsaspekt stärker zu fokussieren.

Sind Unternehmen überhaupt bereit, hier Geld zu investieren?
Das hängt stark davon ab, welchen Stellenwert die Personalentwicklung im Unternehmen genießt und auf welchem Niveau diese betrieben wird. Personalentwickler, die sich mit dem Thema Ich-Entwicklung beschäftigen, sollten für ein hinreichendes Verständnis der Thematik und auch zur Ausübung ihrer Beraterrolle, natürlich selbst eine ausreichende Entwicklungsstufe aufweisen.

Was hat ein Unternehmen davon, wenn es die Erkenntnisse der Entwicklungspsychologie zum Beispiel bei der Bewerberauswahl anwendet? Und lassen sich die Erfolge messen, zum Beispiel in Umsatzzahlen?
Das Risiko von Fehlgriffen, insbesondere bei hochbezahlten und sehr komplexen Funktionen, lässt sich durch eine entsprechende Eignungsdiagnostik nachweislich deutlich reduzieren. (Solche Fehlbeurteilungen oder Fehleinstellung, incl. der notwenigen Korrektur und Neubesetzung, können in einigen Fällen sehr hohe Kosten bis weit über 100.000,-€ erzeugen.)

Eine Studie die Zusammenhänge zwischen Verkaufserfolg oder Umsatzsteigerung und Ich-Entwicklungsstufe herstellt ist mir bisher nicht bekannt. Es existieren aber zahlreiche Studien über den Zusammenhang zwischen Ich-Entwicklungsstufe und effektivem nachhaltigen Management.

Gibt es noch weitere Anwendungsbereiche in der Praxis?
Ich denke ein sehr wesentlicher Anwendungsbereich wird in Zukunft die Auswahl- und Ausbildung von Beratern, Coaches und Change-Agents sein.