Hochsensibilität im Beruf 3/5: High Sensitive Leadership


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13.05.2016 5868 Leser 13 Debatten 1286 Wörter Lesezeit: 9 Minuten, 26 Sekunden
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Die Meinungen zum Thema Führung gehen weit auseinander und die Budgettorte für Führungskräfteentwicklung teilen sich immer mehr Trainer und Speaker. Doch was macht überhaupt gute Führung aus? Und wie können hochsensible Führungskräfte ihre Gabe sinnvoll einsetzen?

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Ein Gespräch zum Thema Hochsensibilität und Führung

Hochsensible Führungskräfte, gibt es die überhaupt? Ja klar! Und es gibt sogar einen, der sich auf die Suche nach ihnen gemacht und sie gefunden hat. Und nicht nur das. Daniel Panetta, Inhaber der „Consult&TrainingUnit“, hat eine Masterarbeit mit dem Titel „High Sensory-Processing Sensitivity und Leadership“ geschrieben und seinen Abschluss in Wirtschaftspsychologie, Leadership und Management dem Thema hochsensible Führungskräfte gewidmet. Das Ergebnis unserer Gespräche habe ich für berufebilder.de zusammengefasst.

Kathrin Sohst: Daniel, Du hast selbst Führungserfahrung, bist Experte für Leadership und Change und hast Dich intensiv mit hochsensiblen Führungskräften auseinandergesetzt. Bevor wir über die hochsensiblen Aspekte von Führung sprechen, interessiert mich, was in Deinem Verständnis „gute Führung“ bedeutet.

Daniel Panetta: Ich glaube nicht, dass es sowas wie die eine „gute Führung“ gibt. Denn was ist das überhaupt? Ich würde gerne von ideal sprechen und dann brauchen wir mindestens den Kontext. Denn Führung muss situativ erfolgen und authentisch sein, was für mich bedeutet, dass die Gedanken im Inneren und das Handeln im Außen übereinstimmen. Und noch etwas ist absolut erforderlich: Eine gute Führungspersönlichkeit sieht ihre Mitarbeiter als Menschen. Dazu gehört auch, die Menschen so anzunehmen wie sie sind – mit ihrem ganzen Hintergrund. Führung ist nicht nur auf die Aufgaben bezogen, sondern bedeutet, Verantwortung im menschlichen und sozialen Bereich zu übernehmen. Eine gute Führungspersönlichkeit kann je nach Situation unterschiedlich sein. Beim Militär oder zeitkritischen Großprojekten, kann es Sinn machen, wenn jemand rau und dominant führt, in der Pädagogik oder im Change-Kontext sind ganz andere Führungsqualitäten gefragt. Gut führen kann, wer über ein großes Spektrum an Fähigkeiten verfügt, um flexibel agieren bzw. auf Situationen reagieren zu können.

„Hochsensible Führungspersönlichkeiten haben die Fähigkeit, gewisse Dinge vorauszusehen“

Kathrin Sohst: Weg vom Allgemeinen, hin zum Speziellen. Lass uns über hochsensible Führungspersönlichkeiten sprechen. Was ist typisch für hochsensible Menschen, die einen Führungsjob machen?

Daniel Panetta: Es gibt ein Spektrum – die „theory of mind“– auf deren Skala sich die hochsensiblen Menschen bei den hohen Werten tummeln und die Autisten bei den unteren Werten. Während Autisten eher rational-objektbezogen handeln und sprechen, so orientieren sich hochsensible Menschen am Subjekt, also am Menschen, und haben – so meine Vermutung – eine eher emotionale Sprache. haben hochsensible Menschen eine eher emotionalisierte Sprache und orientieren sich am Subjekt, also am Menschen. Viele von ihnen bevorzugen Aufgaben mit beratenden oder lehrenden Anteilen, denn sie brauchen eine Tätigkeit, die sie mit ihren Werten in Einklang bringen können. Sie setzen den Fokus auf die Beziehungsarbeit und verstehen Führung als eine Aufgabe, in der es darum geht, Menschen zu begleiten. Der Führungsstil von hochsensiblen Menschen kann als kooperativ, partnerschaftlich sowie auch anspruchsvoll und fordernd bezeichnet werden. Hochsensible Führungspersönlichkeiten haben die Fähigkeit, gewisse Dinge vorauszusehen – wie zum Beispiel Stimmungen oder Reaktionen ihrer Mitarbeiter oder Kunden. Sie haben ein gutes Gespür für Situationen und wissen, wann sie diese einfach entschärfen können, indem sie nicht in die Konfrontation gehen und die Emotionen auf allen Seiten erst einmal wieder runterkochen lassen.

Beeindruckend finde ich, dass sie sehr reflektiert sind und sich auch selbst hinterfragen, ob ihr Verhalten adäquat war. Hochsensible Führungskräfte scannen permanent im Hintergrund mit. Je kritischer die zwischenmenschliche Situation wird – zum Beispiel ein kritisches Mitarbeitergespräch – desto herausfordernder wird es für hochsensible Führungspersönlichkeiten. Denn durch die hohe Sensibilität wirken kritische Situationen sich stets auch physisch aus. Hochsensible Menschen nehmen Stimmungen, Konflikte und Co. auch bewusst körperlich war. Das kann in bestimmten Situationen eine Stärke sein, aber auch zur Herausforderung werden. Denn sobald ein hochsensibler Mensch wahrnimmt, dass die Stimmung kippen kann und daraus eine Gefahr für die HSP-Führungskraft entsteht, nimmt sich die hochsensible Führungskraft aus der Situation raus. Danach braucht es viel Planungsarbeit, um nochmal in das Thema reinzugehen und das Problem zu klären.

Kathrin Sohst: Wie würdest Du Deine Erkenntnisse über hochsensible Führungskräfte zusammenfassen?

Daniel Panetta: Hochsensible Führungskräfte handeln mal aus einer aktiven Positionen heraus und mal aus einer vermeidenden. So wirkt ein hochsensibler Leader etwas extremer was seine Stimmungen angeht. Und das kann sich positiv wie negativ auswirken. Die hochsensiblen Führungskräfte, die ich für meine Masterarbeit interviewt habe, wünschten sich mehr Dominanz auszustrahlen und härter durchgreifen zu können. Denn in Situationen, wo Dominanz und Durchgreifen erforderlich sind, entsteht in der Praxis hochsensibler Führungskräfte oft ein Konflikt mit dem eigenen Wertesystem und eine physische Überreizung. Bei einer Sache allerdings reagieren hochsensible Leader schnell und stark – nämlich dann, wenn es ungerecht wird. Mobbing und andere menschliche Verfehlungen werden nicht geduldet. Und dann gehen gerade hochsensible Führungskräfte mit den Übeltätern hart ins Gericht.

Freiräume aktiv schaffen und nutzen

Kathrin Sohst: Was kannst Du hochsensiblen Leadern empfehlen?

Daniel Panetta: Dazu fallen mir drei Aspekte ein. Zum einen möchte ich darauf aufmerksam machen, dass im Sinne der Diversität alle Menschen unterschiedliche Herausforderungen und Voraussetzungen mitbringen und individuelle Überlebensstrategien entwickeln. Eine davon ist das hochsensible Temperament – also eine ganz natürliche Spielart der Natur. Ein anderer Aspekt soll zum Nachdenken anregen: Mir ist aufgefallen, dass einige meiner Interviewpartner sich seit Jahren mit dem Phänomen auseinandergesetzt hatten und das zugehörige Vokabular verwendeten. Sprache prägt uns. Und wenn gewisse Merkmale für Hochsensibilität stehen, dann kann es auch dazu führen, dass man sie adaptiert, sich darüber definiert und evtl. begrenzt. Und die letzte Botschaft beinhaltet ganz praktische Tipps. So können Hochsensible zum Beispiel in die Natur gehen, um Ruhe und inneren Frieden zu finden. Sie können Großraumbüros meiden, schauen, welche Arbeitszeiten ihnen liegen. Der Trend geht nicht nur gesellschaftlich, sondern auch im Beruf zur Individualisierung. Von diesen neuen Freiräumen können gerade hochsensible Menschen und auch hochsensible Leader profitieren.

Kathrin Sohst: Sensibilität wird in unserer Gesellschaft aktuell nicht gerade als starke Eigenschaft gesehen. Entsprechend gesteigert mag der Eindruck sein, wenn jemand von hochsensiblen Menschen spricht. Was denkst Du darüber?

Daniel Panetta: Wenn wir uns die ideale Zusammensetzung einer Gruppe anschauen, dann macht es Sinn, wenn die einzelnen Mitglieder unterschiedliche Fähigkeiten haben, damit die Gruppe als Ganzes überleben kann. Da ist bspw. dann einer, der besonders intelligent ist, einer, der ständig in Bewegung bleibt, ein Anpacker und ein Sensibler, der Veränderungen und Gefahren früh wahrnimmt. Wichtig ist, dass sie einen gemeinsamen Weg finden konstruktiv zu kommunizieren. Ich glaube, dass wir uns durch die verschiedenen psychologischen Krankheitsbilder und die standardisierten Anforderungen an Menschen, viel zu stark begrenzen und verhindern, dass Teams wirklich stark werden können. Diversität ist überall. Der größte Fehler, den wir machen können, ist preußisch allen die gleichen Aufgaben zu geben. Da habe ich mich schon immer gegen gewährt.

Ich muss doch schauen, was die Leute schon mitbringen anstatt sie zu schleifen wie einen Stein. Ansonsten kann ich das, was Gott ihnen mitgegeben hat, gleich in der Toilette runterspülen …Und genau das passiert viel zu oft. Wie wäre es, wenn wir anfangen bisher unentdeckte Fähigkeiten als immaterielle Vermögenswerte zu betrachten. Es ist doch zum Verzweifeln, wie hoch der Schaden in Unternehmen ist, weil Menschen oft falsch eingesetzt werden. Es entstehen hohe Fehlzeiten und kaum einer kann sein Potenzial richtig zeigen. Ich fände es fantastisch, wenn wir anfangen Menschen so einsetzen, dass sie ihre evolutionspsychologischen Fähigkeiten, bestimmte Probleme zu lösen, auch einbringen können und damit beginnen, ein entsprechendes Umfeld zu schaffen …

Kathrin Sohst: Vielen Dank für Deine Zeit und die interessanten Einblicke in Deine Erkenntnisse und Ansätze in Sachen Führung.

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