Great Place to Work Award zur besten Arbeitskultur: Was macht gute Arbeitgeber aus?

  • Petra Mühlbauer
  • Petra Mühlbauer ist Director Human Resources bei Edenred Deutschland.
  • 17.03.2016
  • 331 Leser
  • 3 Debatten

  • 770 Wörter
  • Lesezeit: 5 Minuten, 15 Sekunden

Bildung Karriere Zukunft - Berufebilder.de-Interview
Offenlegung & Bildrechte: Edenred Deutschland hat uns finanziell unterstützt. Das Bildmaterial wurde von unserem Interviewpartner zur Verfügung gestellt.

Gestern wurden in Berlin die besten Arbeitgeber für ihre Arbeitskultur ausgezeichnet. Doch was macht gute Arbeitgeber überhaupt aus? Petra Mühlbauer, Director Human Resources bei Edenred Deutschland, gibt einen persönlichen Einblick.


Der gemeinsame Weg ist unser Ziel

Gestern Abend fand in Berlin die Prämierungsveranstaltung „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2016“ des Great Place to Work® Institutes statt und ich durfte die Auszeichnung für Edenred Deutschland entgegennehmen.

Zum dritten Mal in Folge sind wir unter den Top 100-Arbeitgebern in Deutschland. Das erfüllt mich mit Freude und Stolz, aber auch mit Dankbarkeit gegenüber unseren Mitarbeitern. Ohne ihre Bereitschaft, sich der Befragung zu stellen und ehrlich Feedback zu geben, bräuchten wir erst gar nicht teilnehmen. Doch was bedeutet Great Place to Work® für Edenred und seine Mitarbeiter über die Auszeichnung hinaus?

Employer Branding mit offenen Karten

So kurz nach der gestrigen Prämierung steht natürlich erst einmal die Wirkung nach außen im Vordergrund. Die Listung bestätigt Edenred einen hohen Standard. Dieser basiert auf dem Benchmark der am Wettbewerb teilnehmenden Unternehmen und spiegelt so die Qualität unseres Unternehmens als Arbeitgeber wider. In meinen Augen ist das Employer Branding mit offenen Karten.

Für unsere knapp 100 Mitarbeiter an den drei Standorten München, Hamburg und Wiesbaden geht es bei der Mitarbeiterbefragung weniger um das Image, sondern vielmehr um das, was sie tagtäglich umgibt: der Arbeitsplatz, die Stimmung, die Ausstattung, die Strukturen, die Kollegen, die Vorgesetzten, der Umgangston und die Werte des Unternehmens. Damit wird die Teilnahme am Wettbewerb zu einer regelmäßigen Pulsmessung.

Spannende Entwicklung

Für mich am spannendsten ist der Entwicklungsprozess, der mit der ersten Befragung für die Listung 2011 begann, bis heute andauert und wohl noch lange nicht zu Ende sein wird. Die ersten drei Jahre waren quasi unsere Aufwärmphase: Denn von 2011 bis 2013 ist es uns zwar nicht gelungen, uns in die Top 100-Arbeitgeber einzureihen.

Aber wir – das heißt die Geschäftsleitung gemeinsam mit den Mitarbeitern – haben die Ärmel hochgekrempelt, die Ergebnisse genau unter die Lupe genommen und begonnen, strategische Employer Branding-Prozesse zu implementieren. Beispiele sind ein definierter Onboarding-Prozess für neue Mitarbeiter, unser Gesundheitsprogramm oder die gezielte Führungskräfteentwicklung. Unser Engagement zeigte Wirkung: 2014 schafften wir es dann erstmals unter die Top 100-Arbeitgeber in Deutschland.

Edenred_Gruppe

Was macht gute Arbeitgeber aus?

Was uns als Arbeitgeber ausmacht, zeigen die Ergebnisse der aktuellen Befragungen: Unsere Mitarbeiter fühlen sich gleichgestellt und gleichberechtigt. Außerdem attestieren sie unseren Führungskräften eine vertrauensvolle Fehlerkultur. Auch neue Mitarbeiter sowie Kollegen, die die Abteilung wechseln, fühlen sich vom ersten Tag an wohl.

Ich persönlich freue mich besonders über den großen Anklang unseres health@work-Programmes, das für jeden etwas zu bieten hat – angefangen bei regelmäßigen Rückentrainings oder Massagen während der Arbeitszeit über den wöchentlichen Obsttag bis hin zur konkreten Ernährungsberatung oder dem gemeinsamen Kochen in der Mittagspause.

Mitarbeiter bringen sich ein

Doch nach der Befragung ist immer auch vor der Befragung. Sich auf guten Ergebnissen auszuruhen, wäre denkbar schlecht. So entwickeln wir unsere Arbeitgeber-Strategie kontinuierlich weiter. Im Sommer 2015 lud die Geschäftsleitung alle Mitarbeiter dazu ein, Workshops zu organisieren, um gemeinsam weitere Themenfelder für Verbesserungen zu definieren und konkrete Maßnahmen zu erarbeiten.

Diese Idee kam sehr gut an und es fanden sich fünf Arbeitsgruppen zusammen. Es ging um Themen wie Mitarbeiterverantwortung, die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen der Führungskräfte oder Work-Life-Balance. Für die einzelnen Arbeitsgruppen standen Mitglieder der Geschäftsleitung als Mentoren bereit. Das Ergebnis war überwältigend: 67 vorgeschlagene Maßnahmen!

Mitarbeiter-Ideen umsetzen

14 der Maßnahmen sind bis heute umgesetzt, 23 verabschiedet und in der Testphase. Die Bandbreite ist groß: So danken sich unsere Mitarbeiter mittlerweile gegenseitig mit Lobkärtchen. Dabei geht es um die Achtsamkeit im täglichen Umgang miteinander.

Die Kärtchen kommen sehr gut an, denn wer freut sich nicht über ein kleines Dankeschön. Mittels dem sogenannten „E.Talk“ (Edenred Talk) setzen sich die Mitarbeiter regelmäßig gemeinsam mit der Geschäftsleitung zu den Unternehmenskennzahlen und der Jahresplanung auseinander.

Je mehr Freiraum für Mitarbeiter, desto mehr Engagement

Wir analysieren Jahr für Jahr die Resultate der Great Place to Work®-Befragung sehr genau. Immer wieder stellen wir fest, dass die Zustimmung zu einzelnen Aussagen auch schwanken kann und wir Prozentverluste hinnehmen müssen. Zugegeben: Anfangs hat uns dies beunruhigt. Aber wir haben an unserem Kurs festgehalten. Heute wissen wir, je mehr Freiraum wir gewähren und die Mitarbeiter aktiv an der zielorientierten Analyse der Ergebnisse beteiligen, desto mehr Engagement und wertvolle Ideen können wir ernten.

Wir sind uns aber auch bewusst, dass damit mitarbeiterseitig die Erwartungshaltung steigt und dies nicht immer im Gleichschritt mit den gegebenen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens einhergeht. Nicht alle Verbesserungsideen können sofort umgesetzt werden. Aber wir arbeiten daran. Für uns bedeutet Great Place to Work®: Der gemeinsame Weg ist das Ziel!

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