Disruptives Management: Unternehmen brauchen neue Strukturen!

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19.01.20162379 Leser0 Debatten 821 Wörter Lesezeit: 5 Minuten, 23 Sekunden
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Sascha Lobo nennt es Plattformkapitalismus, Karl-Heinz Land Digitaldarwinismus und Angela Merkel Industrie 4.0. Egal, von welchen Unternehmenskonzepten der Zukunft man spricht: Die Umwälzung ganzer Branchen ist in vollem Gang. Doch wer sich auf den Weg in die durchdigitalisierte neue Welt machen will, muss zunächst für die passenden Rahmenbedingungen sorgen. Organisation

Ohne Menschlichkeit wären wir nur Maschinen

Dies gleich vorweg: Die Digitalisierung, von der nun jeder spricht, beinhaltet eine große Gefahr: dass nämlich überall dort, wo Technokraten das Sagen haben und Daten regieren, die Menschlichkeit auf der Strecke bleibt. „Eine naive Technikglorifizierung ohne Humanorientierung und ohne gesellschaftliche Verantwortung führt in die Irre“, mahnt der Managementvordenker Winfried Felser.

Digital machbar ist heute schon vieles, doch die Machbarkeit darf niemals über der Menschlichkeit stehen. Zudem benötigt die Digitalorientierung zwingend auch Innovationen in der Art und Weise, wie wir managen und führen. HR 4.0 und New Work heißen die Schlagworte dazu. Disruptive Führungsmodelle werden hierfür gebraucht. Doch damit diese überhaupt greifen, muss sich zunächst die innerbetriebliche Infrastruktur wandeln.

Organisation im Zeitalter der digitalen Transformation

Die Kernfrage, der sich die Teppichetage nun eiligst stellen muss, lautet so:

„Wie organisieren wir unser Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation?“

Dazu ist zunächst eine Transformation in einen agileren Zustand vonnöten. Das bedeutet: Alles, was eine Organisation langsam macht, muss weg. Und alles, was sie schnell macht, muss her. Um das schaffen zu können, muss vehement umgebaut werden. Ein Ende des Managements, wie wir es kennen, steht an.

Denn exponentielle Entwicklungen können sich nicht in linearen Organisationsmodellen entfalten. Starre Prozesse sind, wenn fluide Agilität dringend notwendig ist, wenig tauglich. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Sich selbst organisierende Strukturen sind dazu wesentlich besser geeignet.

Die internen Bremsklötze auf dem Weg in die Zukunft

Fast überall wird noch immer alphahierarchisch reguliert und regiert. Und während sich draußen unumkehrbar alles verändert, vertrödelt man drinnen in den Unternehmen mit gängigen Verfahren und verbrauchten Ritualen aus dem tiefen letzten Jahrhundert wertvolle Zeit: Machtgeplänkel, Topdown-Formationen, Silodenke, Planspiele und Budgetierungsexzesse verhindern jeden nötigen Fortschritt.

Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern.

Denn klassische Managementformationen sind die meiste Zeit damit beschäftigt, sich selbst zu organisieren, anstatt sich ums Geschäft und die Kunden zu kümmern. Prozessbesessenheit, Zielfetischismus und verkrampfte Regelwerke sind eine riesige Geld-, Zeit- und Motivationsvernichtungsmaschinerie, die sich bald niemand mehr leisten kann.

Disruption

Herrschende zetteln keine Palastrevolution an

Alles schreit nach Veränderung, doch die Beharrungstendenzen in den Führungsetagen sind kolossal. Status, Macht und Kontrolle wieder abzugeben ist auch verdammt schwer. Es kommt einem Identitätsverlust gleich. Besitzstandswahrung ist deshalb ein riesiges Thema. Durch eine aufgeblähte Mess- und Steuerungsbürokratie sorgen viele Manager ja überhaupt erst für ihre Existenzberechtigung.

„Männer wollen Schlachten wiederholen, in denen sie siegreich waren“, warnt zudem die Literaturprofessorin Gertrud Höhler. „Und je länger die Erfolgsgeschichte, desto autistischer wird man“, ergänzt Reinhard K. Sprenger.

„Innovation ist die schwerste Entscheidung für einen Vorstandschef, weil sie die Unternehmensabläufe stört“, mahnt Maurice Levy, Chef der Publicis-Gruppe. Nicht innovativ zu sein, ist in den meisten Organisationen die bessere Wahl. Doch wer in diesen neue Zeiten nichts wagt, wird garantiert scheitern. Denn die Spielregeln werden nie mehr die alten sein.

Trittsteine auf dem Weg in die Zukunft

Sind tradierte Organisationen überhaupt reformierbar? Ein bisschen Schönfärberei reicht jedenfalls nicht. Und der Sprung von einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss im Eiltempo klappen. Noch vor den technologischen Innovationen werden jetzt zuallererst Managementinnovationen gebraucht. Das muss von ganz „Oben“ gewollt sein, und zwar auf dreierlei Ebenen:

  1. Auf der Ebene der Organisation: Hier geht es um den passenden Umbau des Unternehmens, um es für unsere neue Businesswelt fit zu machen. Ändern Sie dazu zunächst Ihr Organigramm. Ersetzen Sie Silostrukturen und die damit verbundenen Befehlsketten durch kollaborative Strukturen. Die Abbildung zeigt ein Beispiel-Organigramm, in dem jeder netzwerkartig und offen mit jedem zusammenarbeitet, um den Interessen der Kunden zu dienen – und nicht seinem Chef.
  2. Auf der Ebene der Führung: Das anweisungsorientierte Führen und eine damit verbundene Gehorsamskultur sowie fixe Stellenbeschreibungen und vorgezeichnete Karrierewege sind passé. Favorisieren Sie wechselnde Führungsrollen in Form von Prozess- und Projektverantwortlichen sowie Fachkarrieren, die den Führungskarrieren gleichgestellt werden. Für Führungsaufgaben werden Moderatoren, Möglichmacher und Katalysatoren gebraucht.
  3. Auf der Ebene der Mitarbeiter: Mobilisieren Sie die Selbststeuerungskräfte empowerter Teams. Aktivieren Sie die „Weisheit der Vielen“ und schaffen Sie Spielfelder des Wollens und Dürfens – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. „Leitplanken statt Handschellen“ und „Mut zum Versuch“ sind die Devisen. „Widersprechen Sie Ihrem Chef“ ist ein Muss. Zudem können sich Spitzenergebnisse nur in einer „lachenden“ Unternehmenskultur, in der sich jeder wohlfühlt, entfalten.

Damit ist das Fundament gelegt, das ein Unternehmen zukunftsfit macht. Die Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen ist dann der nächste Schritt. Doch am Ende ist nicht Technologiehörigkeit, sondern eine Obsession für die Kunden und ihre Belange das gemeinsame Ziel.

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