New Work & Digitales Arbeiten: Aufwachen Deutsche Manager!

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11.11.2015 459 Leser 24 Debatten 1906 Wörter Lesezeit: 13 Minuten, 4 Sekunden
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Accenture, Google und Microsoft zeigen seit Jahren, wie ein „grenzenloser Arbeitsplatz“ funktionieren kann. In Deutschland haben Manager dagegen schon Probleme mit dem virtuellen Arbeitsplatz, geschweige denn mit globalen Netzwerken. Es sind vor allem die Manager, die an alten Denk- und Organisationsmustern haften bleiben, wie Arbeit festgelegt und organisiert wird.

Virtueller Arbeitsplatz

Optimistische Arbeitnehmer in puncto Digitalisierung

57 Prozent der Arbeitnehmer in Europa erwartet durch die Digitalisierung Verbesserungen ihrer Arbeitsbedingungen. Dies ist das Ergebnis einer groß angelegten Umfrage der Unternehmensberatung Accenture 2015: „Being digital: Embrace the future of work and your people will embrace it with you“. Für die Studie wurden 2 500 Arbeitnehmer und 500 Führungskräfte in der Europäischen Union befragt.

Die Digitalisierung ist in aller Munde, aber viele Angestellte befürchten, dass die Manager in ihrem Unternehmen zwar viel über technische Umbrüche diskutieren, ohne sie realiter anzupacken. Während Angestellte Vorteile der Digitalisierung für die Innovationsfähigkeit (71 Prozent), Agilität (69 Prozent) und Produktivität (68 Prozent) ihres Unternehmens erwarten, will nur jeder vierte Manager grundlegende Änderungen. Und nur jeder fünfte bezeichnet sein Unternehmen als digital. Alle anderen bewegen sich auf einer kaum definierten Station auf der „digital journey“.

Zaghafte Manager gefährden den Wirtschaftsstandort Deutschland

Fast jedes dritte Unternehmen erwägt noch nicht einmal, die Geschäftsstrategie der Digitalisierung anzupassen. Deutsche Firmen sind gerade mal bereit die existierenden Prozesse zu automatisieren oder anzupassen. Dies war vielleicht in der Vergangenheit noch ein recht passables Rezept, heutzutage reicht es jedoch nicht aus.

„Made in Germany“ einerseits durch VW gewaltig in ethischer Schieflage, andererseits mit Kopf und Geist unter der Decke: 70 Prozent der befragten deutschen Manager gaben zu, dass sie keine Vorreiterrolle in der digitalen Transformation übernehmen, sondern später ausgereifte digitale Modelle übernehmen wollen. Da kann man nur sagen: Quo vadis – DAX, Innovation und Qualität?

Angst vor Überwachung

Die Umfrage berücksichtigt aber auch die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter. Zwar befürchten nur 8 Prozent eine Verschlechterung ihres Arbeitsumfelds, wissen aber auch noch nicht recht, ob es zu einem Verlust von Teamgeist kommen wird, wenn der Kollege nur noch online arbeitet und nicht mehr ins Büro kommt.

Laut Accenture Studie sind sogar drei von vier deutschen Arbeitnehmern besorgt oder sehr besorgt darüber, dass ihr Arbeitgeber künftig Technologien nutzen wird, um sie auf Schritt und Tritt zu überwachen. Verglichen mit anderen Volkswirtschaften, in denen die Umfrage ebenfalls durchgeführt wurde, haben nur noch die Franzosen eine noch größere Angst vor der Überwachung durch den Chef.

Misstrauen in deutschen Management-Etagen

Der virtuelle Arbeitsplatz als Zeichen von Weisure, der Verschmelzung von Work/ Arbeit und Leisure/ Freizeit erzeugt Misstrauen in deutschen Management-Etagen. Denn er rüttelt an den Grundfesten der deutschen Leistungskultur und „ordentlich-strukturierenden“ Arbeitsorganisation:

  • Wie kann ich meinem Mitarbeiter vertrauen, dass er auch wirklich „hart“ arbeitet, – in seinem Home Office oder gar am Strand?
  • Wie kann ich meine Mitarbeiter noch effizient führen, wenn ich sie nicht sehe, d.h. eingreifen und kontrollieren kann?

Auch im Kollegenkreis wird befürchtet, dass andere Team-Mitglieder vielleicht lieber in der Sonne sitzen. Die meisten Manager sind leider immer noch überzeugt von der guten, alten Präsenzkultur.

Daniel Cable, Professor für Organisationsmanagement an der London Business School, hat in Untersuchungen festgestellt, dass Home Office Arbeit für Mitarbeiter zum Karrierekiller werden kann. Angestellte, die im Büro täglich präsent und vom Vorgesetzten wahrgenommen werden, werden signifikant öfter befördert. Manager meinen, die Home-Worker seien weniger fleißig und zuverlässig. Sichtbarkeit gaukelt somit eine angebliche Wertigkeit der Ergebnisse vor.

Jahrhundertealte Denkmuster beherrschen unsere Arbeitsorganisation

Denkmuster, die seit Jahrzehnten, ja Jahrhunderten fest in unseren Köpfen verankert sind: Nur „harte“ Arbeit verdient die notwendige Anerkennung und Be-/ Entlohnung. Das Versprechen: Mehr Leistung, meist verstanden als messbar mehr gute und harte Arbeit, bringt mehr Erfolg, mehr Sicherheit und mehr Wachstum.

Eines der leichtesten Messkriterien für Leistung in der Industrie-Gesellschaft war bislang die Arbeitszeit. Wer anwesend und unter Kontrolle des Vorgesetzten war, hat auch hart gearbeitet, wurde oftmals rein nach Stunden bezahlt. Diese Anwesenheitskultur wird zur „Rechtfertigungskultur“, wenn man mal nicht für den Vorgesetzten erreichbar, nicht am Arbeitsplatz verfügbar ist. Nicht nur von Nine2Five, sondern heutzutage am besten 24/7.

Im „Stammhirn“ fest verankert sind Sprüche wie „Ober sticht unter“, nur „Morgenstund hat Gold im Mund“ oder verquerte Scherze wie „Machst wohl ´nen halben Tag Urlaub“, wenn jemand schon um 18 Uhr das Büro verlässt. Alles Zeichen einer Misstrauenskultur, einer fehlenden Akzeptanz von Diversität, d.h. unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsmodellen. Aber auch Zeichen von Angst, denn die bisherige Leistungsstruktur gab uns Sicherheit, eine klare Zeiteinteilung, eindeutige Messkriterien für Leistungserbringung, einen eindeutigen Karriereweg von unten „nach oben ins Management“, – und eine eindeutige Trennung von Arbeit und Freizeit, letzteres vor allem eine Freiheit vom Eingreifen des Vorgesetzten in das Privatleben.

Kompromisse verhindern den Fortschritt

In vielen Unternehmen wird daher eine „Kompromiss-Lösung“ angestrebt: Ein bis zwei Tage Home Office mit normaler Kernzeit, d.h. Anwesenheit am Computer von 9 bis 17 Uhr, Fünf-Tage Woche. Work-Life-Balance am Wochenende. Damit bleibt eigentlich alles beim Alten, im Denken wie im Tun.

Sicher kann dies auch schon eine Erleichterung sein. Man spart sich an einigen Tagen den Weg in die Firma, die Zeit in der S-Bahn oder den Stress im Auto. Aber in der Realität nutzt man noch nicht einmal ein Drittel der Vorzüge eines virtuellen Arbeitsplatzes.

Mitarbeiter können sich selbst am besten organisieren

In einer Vertrauenskultur geht man davon aus, dass der Kollege wie Mitarbeiter als Wissensarbeiter (Knowledge Worker) selbst am besten weiß, wann, wie und wo er am besten arbeitet, dies übrigens „zum Wohle des Teams wie des Unternehmens“.

Ein Spätaufsteher teilt seinen Tag anders ein als ein Frühaufsteher, eine Mutter anders als ein Single mit spezifischen Hobbies. Dadurch entsteht eine größere Lebenszufriedenheit. Als verantwortungsvolles Teammitglied weiß jeder selbst, wann in welcher Qualität er sein Ergebnis einzubringen hat, wann Teammeetings online stattfinden, für wen er wann verfügbar sein sollte, gerade auch bei unterschiedlichen Zeitzonen. Selbst-Management gepaart mit Projekt- und Team-Management führen zu einem qualitativ überzeugenden Ergebnis.

Flexibilität bringt größere Arbeitszufriedenheit

Der Vorteil eines virtuellen Arbeitsplatzes liegt genau in dieser Flexibilität. Da kann jeder untertags seine Arbeit unterbrechen, ruhig einkaufen gehen, Sport treiben, mit dem Hund spazieren, mit den Kindern im Park spielen und dafür eben auch nachts, ganz früh oder am Wochenende arbeiten. Gerade diese Flexibilität verringert Stress.

Pausen steigern die Produktivität. Es geht eben nicht um die zeitliche Anwesenheit am Arbeitsplatz – sei er im Firmengebäude oder zu Hause, die es zu überwachen gilt, sondern um die Ergebnisorientierung, den Glauben und das Vertrauen in die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit des Einzelnen, auch ohne Sichtbarkeit.

Überwachungskultur killt Motivation

Warum besteht ein solches Misstrauen in die Leistungsbereitschaft? Warum arbeiten die meisten deutschen Arbeitnehmer anscheinend ohne Leidenschaft: Laut Gallup liegt der Engagement Index in Deutschland seit 2001 bis 2014 leider auf einem äußerst bescheidenen Niveau. In all den Jahren liegen die Prozentsätze bei Mitarbeitern mit hoher Bindung am Unternehmen nicht über 16 Prozent, schwanken bei geringer Bindung zwischen 61 bis 70 Prozent und zeigen bei 16 bis 24 Prozent sogar ein erschreckendes Bild von Mitarbeitern ohne jegliche Bindung. Und dies bei fast durchgängiger Präsenzkultur.

Liegt darin die Skepsis der Führungskräfte begründet, ihren Mitarbeitern so wenig Vertrauen entgegen zu bringen oder liegt es vielmehr an einem falschen Ansatz, wie man Mitarbeiter motiviert. Denn in der Gallup Studie 2015 geben Mitarbeiter ihren deutschen Führungskräften schlechte Noten, vor allem hinsichtlich Kommunikation und Austausch, eben jenen Fähigkeiten, die in einer vernetzten Projektkultur so notwendig sind. 21 Prozent sprechen nur einmal im Monat mit ihrem Team, weitere 21 Prozent gar noch weniger. Somit sind fast 50 Prozent der Arbeitnehmer ohne geregelte Teamabsprachen.

Silo- und Konkurrenzdenken statt agilem, vernetztem Kooperieren

In der Regel dominieren die alten herkömmlichen Sichtweisen, Methoden und Abläufe in den Köpfen. Der Personaldienstleister Hays belegt in seiner aktuellen Studie, dass 72 Prozent der befragten Entscheider aus IT, Finanzwesen, Forschung und Entwicklung vor allem das Insel- und Konkurrenzdenken der Fachabteilungen als Barriere auf dem Weg in die digitale Organisation sehen. Personal-Abteilungen und selbst moderne HR Software zementieren oft noch die alten Normen und Regeln.

Da herrschen immer noch Arbeitsplatz-Beschreibungen mit festgelegten Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Zielvorgaben vor, die den aktuellen fluiden und vernetzten Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Da dürfen Absprachen, Entscheidungen nur innerhalb der Abteilungen gemäß der Hierarchie-Ebenen getroffen werden, – und selbst kollegiale Kommunikation über „Bereichsgrenzen“ hinaus wird misstrauisch beäugt.

Die Bereichsgrenze markierte die Macht und den Einfluss, den Erfolg des einzelnen Managers und damit auch sein Bonussystem. Eine offene Nutzung virtueller Arbeitsplätze ist meist nicht „geregelt“. Die simple Tatsache, dass Mitarbeiter frei von Ort und Zeit arbeiten können, noch dazu partnerschaftlich vernetzt, kommt in diesem Denken nicht vor. So fallen viele Vorgesetzte zurück in das Command & Control-Denken des letzten Jahrtausends.

Verharren in altem Leistungsdenken

Erfolg in unserer Wirtschaft war bislang gleichbedeutend mit einer relevanten Management-Position. Leistungsträger werden im Beförderungssystem immer noch geködert mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter, dem Versprechen mehr Einkommen, Macht und Status zu gewinnen. Die „reine Fachkarriere“ als Experte gab es zwar auch schon lange, aber die Manager-Laufbahn ist immer noch die „Crème de la Crème“, vor allem wenn man es in die Chefetagen der DAX-Unternehmen schafft.

Headhunter belegen, die Karriere als Manager wird immer noch anhand von Führungsspanne und Führungstiefe gemessen, also der Anzahl der hierarchisch unterstellten Mitarbeiter und der Hierarchieebenen. Was selbst bei immer flacher werdenden Strukturen schon nicht mehr sinnvoll war, wird bei global vernetzten Projekt- und Prozessstrukturen absolut hinfällig. Ganz vergessen wurden die „neuen“ Bewertungsstrukturen junger Generationen, für die Macht, Einfluss und Führungsposition keine Motivation mehr darstellen.

Ein Manager war bislang „umso mächtiger“, je größer zusätzlich noch seine Budgetverantwortung war. Letztlich zählen allein seine Erfolge in Umsatz und vor allem Gewinn. Ob er dies mit einer partnerschaftlich-motivierenden Mitarbeiterführung erzielt, ist unbedeutend. Ob er dabei Werte und Ethik berücksichtigt hat, ebenso wenig. Dies wird erst relevant, wenn ein Skandal wie bei VW die Schwäche eines solchen Leistungssystems aufdeckt und selbst den Shareholder Value des Unternehmens schädigt.

Alte Erfolgskriterien verlieren an Bedeutung

In einer Management-Veranstaltung über Industrie 4.0 in diesem September reagierten die anwesenden Manager genauso abwartend. Die Diskussionen kreisten um Technik und Prozesse. Ein ganz kleines Kästchen berücksichtigte HR. Wie schon Jahrzehnte zuvor, wird immer wieder betont, dass „Mitarbeiter“ genügend geschult werden sollten, diesmal in „digital skills“, dass die strukturelle Veränderung mit einem Change Management Programm begleitet und die Change Readiness vorher festgestellt werden sollte.

Die Digitalisierung der HR Administration, eLearning, Recruiting wie Talent Management wird als sinnvoll erachtet und auch teilweise umgesetzt. Ein wenig Drehen an dieser oder jener technischer Stellschraube und dabei wird übersehen, dass es sich hier um die Entwicklung einer neue Leistungs- und Führungskultur handelt, die weniger durch das Management, sondern durch Klienten und Mitarbeiter geprägt wird. Weniger durch Ansage, Vorgaben, Verlautbarungen, sondern durch Zuhören, Verstehen, Vertrauen und Wertschätzung.

Alte Erfolgskriterien verlieren ihre Bedeutung: nicht hierarchische Machtposition, sondern Expertise und Kollaborationsfähigkeit sind bei einem fluiden, digitalen und global vernetzten Arbeiten entscheidend. Vielleicht sträuben sich deshalb Manager gegen die Digitalisierung, weil sie ahnen, dass sie die Sicherheit ihres Erfolgs verlieren, die Sicherheit ihrer Macht und Position, – und sie für sich selbst noch nicht wissen, wie sie Zukunft für sich selbst gestalten können.

Neues Denken gefordert für Erfolg, Leistung und Management

Mit diesem starren Silo-, Konkurrenz- und Herrschaftswissen-Denken gehen wir in Deutschland schlechten Zeiten in puncto Führungskultur im digitalen Wandel entgegen. Wenn wir nicht endlich den Mindset, die über Jahrzehnte, ja sogar Jahrhunderten eingeprägten Denkstrukturen ändern und neue Maßstäbe für Erfolg, Leistung und Management entwickeln.

Denn virtuelle Arbeit ist produktiver, wie Nicholas Bloom von der Stanford University belegt. Er schickte Angestellte eines Call Centers neun Monate lang ins Home Office und evaluierte ihre Arbeitsergebnisse. Im Vergleich zu ihrer Zeit im Büro zeigten sie eine um 13 Prozent gestiegene Produktivität. Sie waren außerdem weniger krank und deutlich zufriedener bei der Arbeit.

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