Supply Chain Management – vernetztes Denken Teil 3: Geldkosten & Alternativkosten im Vertrieb


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04.03.2015 262 Leser 5 Debatten 369 Wörter Lesezeit: 2 Minuten, 20 Sekunden
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In vielen Branchen werden gemeinsame Aktionen zwischen Hersteller und Handel durchgeführt. In der Gastronomie und der zuliefernden Industrie beispielsweise werden gerne Veranstaltungen organisiert.

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Vertriebskooperationen

So unterstützt ein Getränkehersteller die Gastronomie, wenn größere Veranstaltungen organisiert werden. Häufig kommt dann ein Außendienstverkäufer des Getränkeherstellers vor Ort, um die Veranstaltung gemeinsam mit dem Gastronomen zu besprechen und zu planen.

So auch in diesem Beispiel: Ein Sommerfest des Gastronomen steht auf dem Programm. Der Gastwirt erwartet sich vom Verkäufer tat- kräftige Unterstützung, fordert für das gemeinsame Projekt auch eine Beteiligung durch den Lieferanten, denn schließlich können ja beide profitieren.

Gewinnmaximierung? Fehlanzeige!

Der Verkäufer möchte seinerseits dem Kunden mit seinen Möglichkeiten für das Sommerfest unter die Arme greifen und das mit minimalen eigenen Kosten.

Ein gewinnmaximierendes Verhalten ist mit der klassischen Kostenrechnung nicht möglich. Es ist auch völlig unerheblich, ob die Kostenrechnung

  • als Prozesskostenrechnung,
  • als Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung),
  • als stufenweise Fixkostendeckungsbeitragsrechnung (Fixkosten-DB),
  • als Teilkostenrechnung oder
  • als Zuschlagskalkulation auftritt.

Sie vermag in der klassischen Form nicht die Kosten nicht genutzter Chancen anzugeben.

Exaktheit, wo keine ist!

Noch schlimmer jedoch ist, dass uns die klassische Kostenrechnung Exaktheit vortäuscht, wo für das Management und für den Unternehmer keine zu finden ist. Im Gegenteil:

Die klassische Kostenrechnung führt uns in die Irre, falls wir – fälschlicherweise – der Überzeugung sind, dass sie uns bei Managemententscheidungen die relevanten Kosten aufzeigen kann!

Alternativkosten fehlen

Die klassische Kostenrechnung vermag keine zukunftsorientierten Werte anzugeben; sie ist einerseits vergangenheitsorientiert, und andererseits kann sie keine Alternativkosten ausweisen.

In unserem Fall bestehen die Alternativkosten aus möglichen Unterbestandskosten oder möglichen Überbestandskosten.

Das Zeitungsjungenmodell

Es kann nicht genug betont werden, dass das News-Vendor-Modell (Zeitungsjungenmodell) ein absoluter Quantensprung in der Weiterentwicklung von Bewertungsmethoden im Supply Chain Management darstellt und daher nicht hoch genug geschätzt und eingestuft werden kann.

Mit diesem Modell ist der Durchbruch gelungen, Kosten nicht genutzter Chancen zu berechnen und darauf auf bauend optimale Managemententscheidungen zu treffen.

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