New Leadership in globalen Unternehmen: Tschüss Mitarbeitergespräch!


Firmen wie Accenture, Adobe, Google, Microsoft gehören zu der Liste von 6 % der Fortune 500 Unternehmen, die sich von gängigen Führungsinstrumenten verabschiedet haben. Bei ihnen gibt es keine Zeiterfassung mehr, und auch keine jährliche Mitarbeitergespräche zur Leistungs-Evaluierung.

Performance Review

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  1. Ich verstehe wohl den Ansatz, der hinter der neuen Methode der Mitarbeiterführung steckt, jedoch missfällt mir die ewige „Gleichmachung“. Anzunehmen, dass der Wegfall von Arbeitszeiterfassung und Mitarbeitergesprächen jedem Angestellten gleich gut bekommt, ist ein fataler Trugschluss. Die Persönlichkeit vieler Mitarbeiter bedarf klarer und geordneter Strukturen, damit sie zu Hochform auflaufen können. Genauso, wie es einigen Mitarbeitern gut bekommt, dass strikte Strukturen und Prozesse wegfallen, gibt es Mitarbeiter, die genau diese Strukturen brauchen, um Ihre Stärken voll einsetzen zu können.

    Ich persönlich begrüße es, wenn neue Denkansätze und innovative Ideen im Rahmen der Mitarbeiterführung umgesetzt werden. Solange dies aber im Tenor „one size fits all“ umgesetzt wird, werden immer 50% der Mitarbeiter von dem gerade „modernen Mitarbeiterführungsansatz“ nicht abgeholt und sind dann eben nicht mehr up-to-date.

    Ich wünsche mir individuellere Denkansätze, die die Bedürfnisse des Individuums berücksichtigen.

    Beste Grüße
    Carsten Seiffert
    Stärken-Training

    • Hallo Herr Seiffert,
      interessanter Ansatz. Ich kann mir nur schlecht vorstellen, wie eine 50%-Regelung in einem Unternehmen aussehen soll, ohne dass diese als ungerecht betrachtet wird – nach dem Motto „Mitarbeiter A hat freie Zeiteinteilung und kein Mitarbeitergespräch, Mitarbeiter B hingegen feste Arbeitszeiten und muss zum Gespräch.“
      Wer entscheidet dann, wer in welche Gruppe kommt? Gibt es schon Firmen, in denen dieses Modell umgesetzt wurde?
      Viele Grüße

  2. Ja endlich wachen auch die Großen auf: Dieses Thema des dialogischen und wertschätzenden Führens trainiere ich schon lange systematisch in meinen Seminaren und Workshops mit beachtlichen Erfolgen: Krankheitstage minimieren sich, die Effizienz steigt, Mitarbeiter ‚wachsen‘.
    Wenn man sich mit den positiven Grundmotiven des Menschen auseinandergesetzt hat, geht’s auch gar nicht anders. Wer aber die negativen Mechanismen bedient über Ausgrenzung, Missachtung, Geringschätzung, Abwertung, der bekommt das, was wir so oft in Unternehmen finden: Leistungsverweigerung.

    • Sicher keine „Sommerlücke“, diese Entwicklung zu einer dienenden Führung, mit hoher Transparenz und partnerschaftlichen Feedbackstruktur wurde schon seit Jahren von diesen Unternehmen getragen. Der Wegfall der jährlichen Performance Reviews ist nur eine folgerichtige Konsequenz.

    • Hallo Herr Labusch,
      Da gebe ich Ihnen recht. Das ist sicherlich ein Knackpunkt der New-Leadership-Idee.

    • Hallo Herr Labusch,
      wie ich schon im Artikel dargelegt habe, Vertrauen und Wertschätzung sind die Basis, die Voraussetzung, dass dies funktioniert. Das Unternehmen vertraut auf die Leistungsbereitschaft, die Motivation und den Einsatz des Mitarbeiters und agiert daher auf Augenhöhe, partnerschaftlich und nicht mit Kontrolle. Dazu ist jedoch eine entsprechende Unternehmenskultur notwendig.

  3. Fein, das allseits unbeliebte Jahresgespräch verabschiedet sich. Als Führungsinstrument hat es offensichtlich nur für diejenigen Führungskräfte einen guten Dienst geleistet, die ohnehin eine regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitenden pflegen und im – echten – Kontakt mit ihnen stehen. Tschüss auch zu Leistungsmessung und -kontrolle? Im Zeitalter von Firmen-Apps & Co. halte ich das für einen theoretischen Ansatz. Und mit einem solchen wurden die Jahresgespräche ja auch einmal in den Führungsalltag gelobt.

    • Hallo Frau Remus,
      das ist ein spannendes Thema. Aus eigener Erfahrung mit Führungskräften, die zwar theoretisch einen solchen Führungsansatz pflegten, aber praktisch noch nicht reif und selbst zu ängstlich dafür waren, bin ich auch eher skeptisch, ob wir uns von Leistungsmessungen und -kontrolle bereits verabschieden können. Aber ich lasse mich auch gerne eines besseren belehren.

    • Hallo Frau Remus,
      Accenture und Microsoft z.B. haben schon seit langen in der Praxis, also nicht theoretisch, intensive gegenseitige Feedbacks zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eingeführt, – und zwar nicht wie üblich vom Manager über den Mitarbeiter, sondern ein partnerschaftliches Gespräch in beide Richtungen: Was war gut? Wo liegen wir richtig? Was sollten wir noch verbessern? Wie könnten wir dies verbessern? Wie kann der Manager den einzelnen Mitarbeiter, das Team noch besser unterstützen? Wie gehen wir bei Problemlösungen vor?
      Das Prinzip der „Leistungsmessung“ hat sich somit geändert in die Richtung einer dienenden Führung. Ja es wird gemessen, aber anders, z.B. wie Werte im Unternehmen umgesetzt wurden, wo hier Verbesserungspotential besteht und wie diese konkret umgesetzt werden können, z.B. der % an Frauen im Top Management, also Partner oder der % an Diversität im Management, heißt unterschiedliche Nationen, Religionen. Denn Studien zeigten, dass diverse Top Management Teams in globalen Unternehmen auch ein wesentlich besseres wirtschaftliches Ergebnis erzielt haben. Innerhalb der jeweiligen Projekte besteht auch ein ständiges Feedback, so auch von den Projektmitarbeitern zum Projektmanager. Zielsetzung ist eine bessere Kundenzufriedenheit, „in Time & Quality“ für den Kunden, das Projekt, das Produkt, und nicht um den Mitarbeiter in einer Quotierung von 1 bis 5 in Boxen zu stecken und damit zu demotivieren. Basis hierzu ist Vertrauen, Basis für Vertrauen und Wertschätzung ist eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Der Kernfaktor für Erfolg liegt aber in der Auswahl der richtigen Mitarbeiter.

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