New Leadership in globalen Unternehmen: Tschüss Mitarbeitergespräch!


Firmen wie Accenture, Adobe, Google, Microsoft gehören zu der Liste von 6 % der Fortune 500 Unternehmen, die sich von gängigen Führungsinstrumenten verabschiedet haben. Bei ihnen gibt es keine Zeiterfassung mehr, und auch keine jährliche Mitarbeitergespräche zur Leistungs-Evaluierung.

Performance Review

Bildrechte: Bildmaterial im Rahmen einer Kooperation kostenlos zur Verfügung gestellt von Shutterstock.

Paradigmenwandel im Performance Management

Dieser Schritt zeigt den massiven Paradigmenwandel in Führung und Management, weg vom hierarchischen Kontrolldenken hin zur Wertschätzung der Person. Accenture CEO Pierre Nanterme beschreibt dies als „art of leadership“, welche nicht im Messen und Evaluieren, also in der Leistungskontrolle liegt, sondern in der achtsamen Auswahl und Förderung der richtigen Person. Vertraut man darauf, den „richtigen Mitarbeiter“ gefunden zu haben, dann gibt man ihm Freiraum, Autorität und Delegation zur Innovation. Glaubt man an diese Person, so benötigt man zur Führung einen kontinuierlichen partnerschaftlichen Dialog, der auf Vertrauen und Wertschätzung basiert und daher auf nur wenige, sehr einfache Fragestellungen.

Bislang werden in großen Konzernen im Durchschnitt oft mehr als 200 Arbeitsstunden jedes Managers allein für die Vor- und Nachbereitung, wie Durchführung der jährlichen Mitarbeiter-Gespräche und Evaluierungen aufgewandt. Laut Studie der CEB HR Beratung verwenden Unternehmen mit rund 10 000 Mitarbeitern rund 35 Mio. $ jährlich allein für die Leistungsmessung ihrer Mitarbeiter, inkl. moderner Performance Management Technologie.

Bisherige Performance Management Systeme verfehlen das Ziel

Dabei wurde in zahlreichen Untersuchungen festgestellt, dass das Ergebnis eines solchen zeit- und kostenintensiven Prozessen viel zu gering ist: Selbst positiv bewertete Leistungsträger wurden durch die jährlichen Mitarbeiter-Gespräche eher demotiviert und frustriert, zumal der zeitlich direkte und qualitativ hochwertige Dialog mit dem Vorgesetzten damit nicht eingelöst werden konnte. Zumal auch 95% der Manager mit dieser Art der Mitarbeiter-Evaluierung unzufrieden waren und 90% der Personalverantwortlichen keine akkurate Information daraus erhielten, wie sie damit das Performance Management System verbessern könnten.

Das Ziel, die Mitarbeiter individuell besser zu fördern und zu motivieren, wurde somit verfehlt. Darüber hinaus betont Brian Kropp, HR Practice Lead bei CEB, dass bisherige Performance Management Systeme vor allem „narzistische“ Mitarbeiter belohnt hätten, die es verstanden, sich selbst sehr gut ins Licht zu stellen, während andere, gerade auch introvertierte Teammitglieder, die sich sehr für Organisation und Ergebnis einsetzten, eher durchs Raster gefallen sind.

Eine „neue“ Führungskultur entsteht

Allem in allem eine Entwicklung, die einen deutlichen Ruck im Mindset bedeutet, was neue Führungskultur bedeutet. Eine Abkehr von den typischen Leistungs-Rankings, die unser altes quantitative Leistungs-Mantra -Schneller, höher, weiter – bedienten:  gierig nach kurzfristigem Profit, karriereorientiert, somit adaptiv, verwaltend und zahlengläubig.

Im März dieses Jahres verabschiedete sich Deloitte vom klassischen Ranking-System, wie schon Microsoft vor zwei Jahren. Positionierung, Status-, Macht- und Hierarchie-Denken sind obsolet geworden.  Bei Microsoft sind viele der Projekt-und Prozess-Manager „mächtiger“, einflussreicher als Top-Linienmanager in anderen Unternehmen. Hierarchische Titel haben keine Aussagekraft, bieten keine Sicherheit für Erfolg. Kriterien wie Führungsspanne und –tiefe zählen nicht mehr, sondern allein die Verantwortung für ein relevantes Projekt. Wer noch an Status und Weisungsbefugnis hängt, wer nicht bereit ist, Veränderung zu gestalten und ständig dazu zu lernen, offen ist für Kooperation und Transparenz, ist fehl am Platze. Der Mythos einer steilen Unternehmenskarriere als allein selig machenden Erfolgs zieht somit nicht mehr.

Wie sieht das neue Leistungs-Mantra aus?

Führung an sich, wird dadurch jedoch nicht einfacher. Management ist nur dann noch wirksam und legitim, wenn es in einem offenen, partnerschaftlichen Dialog auf Augenhöhe, Sinn ermöglicht, Selbstverantwortung fördert und effiziente Kooperation moderiert. Basis hierzu ist Vertrauen und Wertschätzung, Vertrauen gerade in die Leistungsbereitschaft und Selbstmotivation, in die Ergebnisorientierung des Einzelnen.

Das neue Leistungs-Mantra ist qualitativ: bewusster, intelligenter und nachhaltiger, – und damit herausfordernder für die Eigenverantwortung und die Selbstführung jedes Einzelnen.

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  1. Ich verstehe wohl den Ansatz, der hinter der neuen Methode der Mitarbeiterführung steckt, jedoch missfällt mir die ewige „Gleichmachung“. Anzunehmen, dass der Wegfall von Arbeitszeiterfassung und Mitarbeitergesprächen jedem Angestellten gleich gut bekommt, ist ein fataler Trugschluss. Die Persönlichkeit vieler Mitarbeiter bedarf klarer und geordneter Strukturen, damit sie zu Hochform auflaufen können. Genauso, wie es einigen Mitarbeitern gut bekommt, dass strikte Strukturen und Prozesse wegfallen, gibt es Mitarbeiter, die genau diese Strukturen brauchen, um Ihre Stärken voll einsetzen zu können.

    Ich persönlich begrüße es, wenn neue Denkansätze und innovative Ideen im Rahmen der Mitarbeiterführung umgesetzt werden. Solange dies aber im Tenor „one size fits all“ umgesetzt wird, werden immer 50% der Mitarbeiter von dem gerade „modernen Mitarbeiterführungsansatz“ nicht abgeholt und sind dann eben nicht mehr up-to-date.

    Ich wünsche mir individuellere Denkansätze, die die Bedürfnisse des Individuums berücksichtigen.

    Beste Grüße
    Carsten Seiffert
    Stärken-Training

    • Hallo Herr Seiffert,
      interessanter Ansatz. Ich kann mir nur schlecht vorstellen, wie eine 50%-Regelung in einem Unternehmen aussehen soll, ohne dass diese als ungerecht betrachtet wird – nach dem Motto „Mitarbeiter A hat freie Zeiteinteilung und kein Mitarbeitergespräch, Mitarbeiter B hingegen feste Arbeitszeiten und muss zum Gespräch.“
      Wer entscheidet dann, wer in welche Gruppe kommt? Gibt es schon Firmen, in denen dieses Modell umgesetzt wurde?
      Viele Grüße

  2. Ja endlich wachen auch die Großen auf: Dieses Thema des dialogischen und wertschätzenden Führens trainiere ich schon lange systematisch in meinen Seminaren und Workshops mit beachtlichen Erfolgen: Krankheitstage minimieren sich, die Effizienz steigt, Mitarbeiter ‚wachsen‘.
    Wenn man sich mit den positiven Grundmotiven des Menschen auseinandergesetzt hat, geht’s auch gar nicht anders. Wer aber die negativen Mechanismen bedient über Ausgrenzung, Missachtung, Geringschätzung, Abwertung, der bekommt das, was wir so oft in Unternehmen finden: Leistungsverweigerung.

    • Sicher keine „Sommerlücke“, diese Entwicklung zu einer dienenden Führung, mit hoher Transparenz und partnerschaftlichen Feedbackstruktur wurde schon seit Jahren von diesen Unternehmen getragen. Der Wegfall der jährlichen Performance Reviews ist nur eine folgerichtige Konsequenz.

    • Hallo Herr Labusch,
      Da gebe ich Ihnen recht. Das ist sicherlich ein Knackpunkt der New-Leadership-Idee.

    • Hallo Herr Labusch,
      wie ich schon im Artikel dargelegt habe, Vertrauen und Wertschätzung sind die Basis, die Voraussetzung, dass dies funktioniert. Das Unternehmen vertraut auf die Leistungsbereitschaft, die Motivation und den Einsatz des Mitarbeiters und agiert daher auf Augenhöhe, partnerschaftlich und nicht mit Kontrolle. Dazu ist jedoch eine entsprechende Unternehmenskultur notwendig.

  3. Fein, das allseits unbeliebte Jahresgespräch verabschiedet sich. Als Führungsinstrument hat es offensichtlich nur für diejenigen Führungskräfte einen guten Dienst geleistet, die ohnehin eine regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitenden pflegen und im – echten – Kontakt mit ihnen stehen. Tschüss auch zu Leistungsmessung und -kontrolle? Im Zeitalter von Firmen-Apps & Co. halte ich das für einen theoretischen Ansatz. Und mit einem solchen wurden die Jahresgespräche ja auch einmal in den Führungsalltag gelobt.

    • Hallo Frau Remus,
      das ist ein spannendes Thema. Aus eigener Erfahrung mit Führungskräften, die zwar theoretisch einen solchen Führungsansatz pflegten, aber praktisch noch nicht reif und selbst zu ängstlich dafür waren, bin ich auch eher skeptisch, ob wir uns von Leistungsmessungen und -kontrolle bereits verabschieden können. Aber ich lasse mich auch gerne eines besseren belehren.

    • Hallo Frau Remus,
      Accenture und Microsoft z.B. haben schon seit langen in der Praxis, also nicht theoretisch, intensive gegenseitige Feedbacks zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eingeführt, – und zwar nicht wie üblich vom Manager über den Mitarbeiter, sondern ein partnerschaftliches Gespräch in beide Richtungen: Was war gut? Wo liegen wir richtig? Was sollten wir noch verbessern? Wie könnten wir dies verbessern? Wie kann der Manager den einzelnen Mitarbeiter, das Team noch besser unterstützen? Wie gehen wir bei Problemlösungen vor?
      Das Prinzip der „Leistungsmessung“ hat sich somit geändert in die Richtung einer dienenden Führung. Ja es wird gemessen, aber anders, z.B. wie Werte im Unternehmen umgesetzt wurden, wo hier Verbesserungspotential besteht und wie diese konkret umgesetzt werden können, z.B. der % an Frauen im Top Management, also Partner oder der % an Diversität im Management, heißt unterschiedliche Nationen, Religionen. Denn Studien zeigten, dass diverse Top Management Teams in globalen Unternehmen auch ein wesentlich besseres wirtschaftliches Ergebnis erzielt haben. Innerhalb der jeweiligen Projekte besteht auch ein ständiges Feedback, so auch von den Projektmitarbeitern zum Projektmanager. Zielsetzung ist eine bessere Kundenzufriedenheit, „in Time & Quality“ für den Kunden, das Projekt, das Produkt, und nicht um den Mitarbeiter in einer Quotierung von 1 bis 5 in Boxen zu stecken und damit zu demotivieren. Basis hierzu ist Vertrauen, Basis für Vertrauen und Wertschätzung ist eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Der Kernfaktor für Erfolg liegt aber in der Auswahl der richtigen Mitarbeiter.

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