Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte – Teil 4: Chef als Antreiber – BEST OF HR | B E R U F E B I L D E R . D E

Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte – Teil 4: Chef als Antreiber



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Führen ist nicht nur motivieren. Führen heißt auch antreiben. Trotz allen Verständnisses für die Belange der Mitarbeiter müssen Führungskräfte es aushalten, auch einmal unbeliebt zu sein.

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Hier schreibt für Sie: Michael Hübler ist Diplom-Pädagoge, Coach und Berater. Profil

Agieren als Teil-Mensch

Gerade in der Rolle des Antreibers ist es wohltuend, sich nicht als Gesamt-Mensch zu empfinden, sondern aus dieser einzelnen Rolle heraus, sozusagen als Teil-Mensch, zu agieren. Damit schützen Sie sich vor allzu persönlichen Angriffen.

Es ist schließlich Ihre Rolle, in der Sie eine bestimmte Aufgabe zu erledigen haben, genauso wie es die Rolle der Mitarbeiter ist, die Erwartungen des Unternehmens zu erfüllen, sofern diese realistisch und zumutbar sind.

Wie bleibt der gute Kontakt zu den Mitarbeitern?

Bleibt die Frage offen, wie Sie trotz Antreiber-Rolle in gutem Kontakt zu Ihren Mitarbeitern bleiben? Hier bietet sich die Theorie des Inneren Teams an. Grob formuliert geht Schulz von Thun davon aus, dass wir nicht aus einer einzelnen einheitlichen Person bestehen, sondern im Gegenteil aus vielen kleinen Einzelanteilen.

Wenn Sie die Übung im vorhergehenden Tipp mitgemacht haben, wissen Sie, auf was es hier hinausläuft: schlimmstenfalls auf eine innere Zerrissenheit – bestenfalls auf eine starke innere Fußballmannschaft mit Ihrem Ich als Trainer.

Das Innere Team

Die Idee des Inneren Teams bietet uns die Möglichkeit, darüber nachzudenken, wer zusätzlich zu Ihrem Antreiber noch vorhanden sein sollte, um Kritik und Feedback verträglicher zu gestalten.

Dieser Anteil – nennen wir ihn den Talentsucher – könnte die Aufgabe haben, in seinem Gegenüber eine der Funktionen des Team-Management-Systems, ein System zur Etablierung von Erfolgsteams, herauszufinden:

  • Der Visionär entwickelt neue Innovationsideen.
  • Der Entwickler sorgt für die Umsetzung der Ideen.
  • Der Berater hakt nach und informiert.
  • Der Organisator achtet auf Termine und einen effektiven Zeitplan.
  • Der Umsetzer sucht die besten Ideen aus und trifft Entscheidungen, damit die Produktion beginnen kann.
  • Der Kontrolleur achtet auf die Qualität und Güte der Ideen.
  • Der Stabilisator hält das Team zusammen.
  • Der Promoter verkauft die neuen Ideen.

Oftmals führen Erwartungen, die ein Mitarbeiter aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur gar nicht oder noch nicht erfüllen kann, zu Enttäuschungen und Kritik. In aller Regel hat jedoch auch der unzuverlässigste Mitarbeiter ein Talent für wenigstens eine der oben genannten Rollen.

Beispiel: Unmotiviert oder unsicher

In den Teamsitzungen wird immer wieder angemahnt, dass Herr Meier so wenig zur Diskussion beiträgt. Die erste Hypothese im Raum lautet, ohne dass sie ausgesprochen wird: Er ist unmotiviert. Zudem passiert es, dass er anschließend Beschlüsse nicht so wie geplant umsetzt. Erst das ganze Bild macht deutlich, dass Herr Meier lediglich ein Problem mit Diskussionen mit über drei Beteiligten hat. Es fällt ihm schwer, seine Meinung so wie die anderen zu äußern und vor allem zu verteidigen. Ein Blick in den restlichen Berufsalltag zeigt, dass Herr Meier ein exzellenter Entwickler ist, der am liebsten im Hinterzimmer Produkte entwickelt und verbessert. Um seine Ideen besser in das Team einzubringen, beschließt seine Führungskraft, ihm mit Herrn Müller einen wohlwollenden, verständnisvollen Gegenpart zur Seite zu stellen. Herr Meier hat nun die Aufgabe, Herrn Müller vor den Teamsitzungen auf den neuesten Stand seiner Entwicklungen zu bringen, damit diese einen Weg in das Team finden.

Der Visionär

Für Führungskräfte haben zwei Rollen des Team-Management-Systems noch eine besondere Bedeutung: Kontrolleur und Visionär.

Als Visionär haben Sie die Aufgabe, die Vision hochzuhalten und immer wieder neue Ideen voranzutreiben. Das Was und Warum bezeichnet das normativ Zu-Erreichende und bleibt in der Regel bestehen, bis es erreicht ist. Das Wie bezeichnet den Weg. Erst hier beginnt die wirkliche Kreativität der Mitarbeiter. Der Weg kann sich ändern. Er kann länger werden. Es kann Hürden geben. Oder die Fortbewegungsmittel verändern sich.

Der Kontrolleur

Ein Kontrolleur muss den Finger in die Wunde legen. Er muss es aushalten, dass ihn niemand mag. Zwischen der Aufgabe als Kontrolleur im Dienste des Unternehmens und der Empathie für Mitarbeiterinteressen befindet sich wie so oft ein schmaler Grad.

Beides muss vorhanden sein, wenn Sie als Führungskraft glaubwürdig und motivierend zugleich agieren wollen. Wir werden später noch sehen, wie wichtig Vertrauen ist. Doch ab und an braucht es auch Kontrolle, um nicht beliebig zu sein. Sollten Sie dabei die Mitarbeiterinteressen aus dem Auge verlieren, verlieren Sie auch die Bindung zu ihnen und damit ebenso den Zugriff auf die Motivation.

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  8. BÖNING-CONSULT GmbH
    BÖNING-CONSULT GmbH

    Der #Chef als #Antreiber – #Führen ist nicht nur motivieren. Führen heißt auch antreiben. |MS

  9. Dieter Brandes

    2 Anmerkungen zum Artikel:

    1. ein altes Missverständnis besteht darin, man könne andere motivieren. Nein, jeder kann sich nur selber motivieren. Die Aufgabe der Führung und der Organisation heißt: Postion, Aufgaben, Verantwortungen etc. so gestalten, dass der Mitarbeiter motiviert arbeiten kann. Den Rahmen gestalten. Schließlich kommt Motivatiuon vor allem von der Aufgabe an sich, dann von der Möglichkeit zum erfolgreichen Arbeiten und schließlich von der Anerkennung (auch der eigenen!). Aber, die Hygienefaktoren müssen stimmen. Zu empfehlen: Frederick Herzberg lesen.

    2. Kontrolle hat nicht die Aufgabe, Wunden zu entdecken, sondern festzustellen ob und wie eine Arbeit erledigt wird. Kontrolle begleitet Vertrauen. Vertrauen heißt auch: „Ich interessiere mich für Deine Arbeit“. Mitarbeiter sollten ihre Chefs um Kontrolle bitten, denn sonst wissen diese ja gar nicht wie gut die Mitarbeiter sind.

    • Guten Tag,

      vielen Dank, Sie sprechen mir aus der Seele: ob bei den Hausaufgaben des Kindes oder im Alltagsgeschehen:
      Interesse zeigen!

    • Hallo Herr Brandes, danke.
      Spannende Definiton von Kontrolle! Auch bei 1 gebe ich Ihnen recht, allerdings gibt es immer unterschiedliche Auffassungen über das wie: Jeder hat eben andere Vorstellungen, was ihn motiviert und wie die Rahmenbedingungen aussehen sollten. Uns so mancher Chef kann sich leider nicht vorstellen, dass sein Mitarbeiter vielleicht ganz anders tickt als er. An dieser unterschiedlichen Zielsetzung hapert es dann eher als den puren Motivationsmaßnahmen.

    • Mathias Heinrich

      „Wir kontrollieren, um zu motivieren“ – auf diese einfache Aussage sollte das Thema der Kontrolle gebracht werden. Dabei ist klar, dass starke Motivation nur intrinsisch, also aus sich selbst heraus erfolgen kann. Führungskräfte können jedoch den Nährboden dafür schaffen – und dies auch mit positiver Kontrolle. 80% dessen, was unsere Mitarbeiter tun, ist positiv. Wenn wir viel kontrollieren, dann „erwischen“ wir die Mitarbeiter bei überwiegend gutem Tun – und wenn wir damit die Chance zum Loben haben und dies auch tun, dann helfen wir ihnen bei der Selbst-Motivation.

    • Ernst Holzmann

      Hallo Herr Brandes,

      da gebe ich Ihnen generell Recht (speziell auch zu Anerkennung!); trotzdem meine ich, dass ab und zu auch ein kleines „Anschupsen“, Ermutigen (Du schaffst das schon, trau dich) und Vertrauen helfen können… :-))

  10. CONIPO Deutschland
    CONIPO Deutschland

    Motivation: Sehen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter in Griff haben sollten.
    #conipo #motivation #mitarbeiter

  11. Sonja Rethagen
    Sonja Rethagen

    #Führungskraft #Visionär #TMS-Profile

  12. Ein sehr unpassendes Bild als Aufmacher für diesen Beitrag. Herrscht hier immer noch das Bild von einem Unternehmen vor, dass man wie ein Uhrwerk komplett kontrollieren und beherrschen kann. Für mich ist ein Unternehmen ein lebendiger Organismus. Herzlichen Gruß Hans-Werner Schönell

    • Hallo Herr Schönell,
      danke für den Hinweis, da haben Sie natürlich recht, das Bild ist sozusagen ein verkürzter Gedankengang – aber regt als solcher natürlich auch zur Diskussion an. Wie Sie schon sagen: Die gängige Meinung ist immer noch Top-Down-Führung…

  13. Uwe Janikovits

    Guten Morgen,

    für mich stellt sich nicht die Frage der Zerrissenheit, sondern die Frage nach der Art Dinge oder Sachverhalte mitzuteilen. Unangenehme Informationen werden unangenehm bleiben… Die Transparenz und Aufrichtigkeit dahinter macht die Information akzeptabel und die Führungskraft eben NICHT zum Buhmann…Aufrichtigkeit, Respekt, Wertschätzung und Vertrauen in der Unternehmenskultur sind Pfeiler. Die wertschätzende Kommunikation auf Basis von M. Rosenberg ist ein starkes „Hilfsmittel“. Sie ist weit mehr als eine Technik… Sie ist eine innere Haltung.

    • Hallo Herr Janikovits, sehr schön gesagt. Leider sind Transparenz und Aufrichtigkeit nur nicht immer gegeben 😉

  14. Fischernich STB
    Fischernich STB

    Mitarbeitermotivation für Führungskräfte. Für Führungskräfte haben zwei Rollen des Team-Management-Systems noch…

  15. Ernst Holzmann

    Beim Thema Führung kann man viele Dinge verkomplizieren, aber auch einfach und plakativ darstellen.
    Nicht nur die Generation Y erwartet Freiräume, Offenheit in der Kommunikation, Rückhalt geben und direktes Feedback. Aber sie braucht AUCH Führungs- und Entscheidungsstärke. Vielleicht kann man die von einer Führungskraft erwarteten Eigenschaften ja auch an dem Wort LEADER und am Beispiel von Mannschaftssport (wie Fußball) am besten beschreiben:
    • L = Leidenschaftlich sein, auf dem Platz und an der Linie. Begeisterung für seine Aufgabe zeigen, egal ob als Team-Lead, oder an der Spitze eines Unternehmens.
    • E = Ehrgeizige, motivierende, begeisternde Ziele setzen. Dabei sollte man immer den Anspruch haben, als Team den Titel (Weltmeister, Marktführer, Bestes Produkt, Beliebtester Arbeitgeber, Wertvollste Marke, ..) zu holen. Zweiter zu werden, bedeutet leider erster Verlierer zu sein.
    • A = Aufmerksam sein und Anerkennung geben. Beobachten, was um einen herum passiert (Wettbewerber, äussere Bedingungen, neue Trends,…). Am besten vorher schon erahnen (antizipieren), was passieren kann und agieren, statt zu spät zu reagieren. Im Kontakt mit den Spielern (Mitarbeiter/innen, Kollegen, Chefs,…) bleiben. Schnelle, direkte und offene Kommunikation ist entscheidend. Aufkommende Konflikte frühzeitig erkennen und lösen.
    • D = Demut und Disziplin. Der Star ist die Mannschaft, „Ronaldos“ (Selbstdarsteller) sind fehl am Platz und werden als echte Führungskraft nicht akzeptiert. Morgens der Erste und Abends der Letzte, so setzt man Zeichen und lebt vor. Oder wie es Albert Schweitzer so schön gesagt hat: „Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art zu führen, es ist die einzigste!“
    • E = Entschlossenes Handeln, gerade in Krisensituationen oder „wenn´s drauf ankommt. Verantwortung zeigen, nicht nur beim Elfmeterschiessen, sondern auch beim Übernehmen von (für den Erfolg des „Unternehmens“ entscheidenden) neuen und anspruchsvoller Aufgaben und beim Treffen von Entscheidungen.
    • R = Respektvolles Umgehen miteinander. Schuldzuweisungen vermeiden, „den Siegeslorbeer“ teilen. Bei Misserfolgen klar Ergebnis von Leistung und/oder unvorhergesehenen Einflüssen trennen. Sachlich kritisieren, Handlungsoptionen aufzeigen, Unterstützung anbieten.
    Und ganz zum Schluss: Kräftig feiern (work hard, play hard) gehört bei entsprechenden Erfolgen natürlich genauso dazu.

    • Hallo Herr Holzmann, danke für den Hinweis, gerade auch auf die vieldiskutierte Generation Y. Und was die Führungs- und Entscheidungsstärke angeht, gebe ich Ihnen völlig recht: Da hapert es manchmal gewaltig. Super finde ich das LEADER-Anagram, toller, eingängiger Vergleich.

      • LEADER wie beschrieben ist kein Anagram, sonder ein Akronym… 😉
        Trotzdem toll.
        Die Beschreibung der Rollen findet man schon seit mehr als 20 Jahren (1981 / 1993) bei Belbin (Dr. R. Meredith Belbin, Cambridge U.K. z.B. – leider daher nicht wirklich neu.

      • Ernst Holzmann

        Liebe Frau Janson,

        vielen Dank für Ihr schönes Kompliment bzgl. meinem LEADER-Anagram, über das ich mich sehr gefreut habe (nachdem ich jetzt auch meine hartnäckige Erkältung und meinen Umzug hinter mir habe)!

        Viele Grüße

        Ernst Holzmann

        • Oh, das kann ich sehr gut nachempfinden.. bin während der Erkältung umgezogen 😉
          Danke für den ausführlichen Kommentar-Input!

    • Thomas M. Peters

      Sehr geehrter Herr Holzmann,

      Ihre Aufstellung hat mir imponiert. Einzig das „gewinnen“ und „verlieren“ teile ich beim „Besten Arbeitgeber“ nicht – gerne diskutiere ich mit Ihnen oder Anderen diesen Punkt; bei ehrgeizige, motivierende, herausfordernde Ziele bin ich jedoch bei Ihnen.
      Für meine Zwecke habe ich Ihre Aufstellung ein kleines bißchen variiert:
      • L = Leidenschaftlich sein, auf dem Platz und an der Linie. Begeisterung für seine Aufgabe zeigen, egal ob als Team-Lead, oder an der Spitze eines Unternehmens. Sein Team, die Aufgaben, die erreichten Ziele und die Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten vermarkten.

      • E = Ehrgeizige, motivierende, begeisternde Ziele setzen. Dabei sollte man immer den Anspruch haben, als Team den Titel (Weltmeister, Marktführer, Bestes Produkt, Beliebtester Arbeitgeber, Wertvollste Marke, …) zu holen. Zweiter zu werden, bedeutet leider erster Verlierer zu sein, wenn es ums Gewinnen geht.

      • A = Aufmerksam sein und Anerkennung geben. Beobachten, was um einen herum passiert (Wettbewerber, äußere Bedingungen, neue Trends,…). Am besten vorher schon erahnen (antizipieren), was passieren kann und agieren, statt (zu spät) zu reagieren. Im Kontakt mit den Spielern (Mitarbeiter/innen, Kollegen, Chefs,…) bleiben. Schnelle, direkte und offene Kommunikation ist entscheidend. Aufkommende Konflikte frühzeitig erkennen und lösen. Anerkennung sofort und öffentlich geben.

      • D = Demut und Disziplin. Der Star ist die Mannschaft! “Ronaldos” (Selbstdarsteller) sind fehl am Platz und werden als echte Führungskraft nicht akzeptiert. Achtung vor dem Wissen und Können der Anderen zeigen. Versprechen einhalten, Werte vorleben, sichtbar und ansprechbar sein. Oder wie es Albert Schweitzer so schön gesagt hat: “Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art zu führen, es ist die einzige!”

      • E = Entschlossenes Handeln, gerade in Krisensituationen oder „wenn´s drauf ankommt“. Verantwortung zeigen, nicht nur beim Elfmeterschießen, sondern auch beim Übernehmen von (für den Erfolg des „Unternehmens“ entscheidenden) neuen und anspruchsvollen Aufgaben und beim Treffen von Entscheidungen; Orientierung geben.

      • R = Respektvolles Umgehen miteinander. Keine Schuldzuweisungen, „den Siegeslorbeer“ teilen. Bei Misserfolgen klar Ergebnis von Leistung und/oder unvorhergesehenen Einflüssen trennen. Sachlich kritisieren, Handlungsoptionen aufzeigen, Unterstützung anbieten. Feedback geben und annehmen.
      Und ganz zum Schluss: Kräftig feiern (work hard, play hard) gehört bei entsprechenden Erfolgen oder Projektabschlüssen natürlich genauso dazu.

      • Danke auch für diesen Hinweis, spannende Diskussion.

      • Ernst Holzmann

        Hallo Herr Peters,

        bitte entschuldigen Sie mein verspätetes (auch wegen Umzug und hartnäckiger Erkrankung) „Danke schön“ für Ihr Kompliment, über welches ich mich sehr gefreut habe! Und vielen Dank für Ihre Ergänzung und Erweiterung meiner Definition. :-))

  16. Dirk Zayko

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  17. Christian Kaiser
    Christian Kaiser

    #Hybrid – Ein Schlagwort auch bei Führungskräften?!

  18. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
    DIE FÜHRUNGSKRÄFTE

    RT @jobcollege: Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte – Teil 4: Chef als Antreiber: Führen ist nicht nur m… #B…

  19. KompetenzPartner
    KompetenzPartner

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  20. Simone Janson
    Simone Janson

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