Feedback & Führung – 2/5: Mitarbeiter als Knetmasse? – BEST OF HR | B E R U F E B I L D E R . D E

Feedback & Führung – 2/5: Mitarbeiter als Knetmasse?



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Man kann eine Reihe von unterschiedlichen Schwerpunkten der Arbeit einer Führungskraft unterscheiden. Bei den meisten davon ist natürlich Kommunikation maßgeblich beteiligt und bei sehr vielen spielen Feedbacks eine Rolle. Erfolg & Management  Management Führung Leadership Kritik Feedback Bewertungen


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Feedbacks im Führungskontext

Je nach Arbeitsbereich beschäftigen sich Führungskräfte mehr oder weniger damit, für das Vorankommen ihrer Untergebenen zu sorgen. Dabei werden nicht selten Feedbackprozesse als zentral gesehen.

Generell werden Feedbacks genutzt, um den Mitarbeiter darüber zu informieren, wie seine Performanz gesehen wird, und schließlich sind Feedbacks sinnvoll, die die Zusammenarbeit auf beiden Seiten nachstellen.

»Halten Sie sich fern von denjenigen, die versuchen, Ihren Ehrgeiz herabzusetzen. Kleingeister tun das immer, aber die wirklich Großen geben Ihnen das Gefühl, dass auch Sie selbst groß werden können!« Mark Twain (Autor, *1835 †1910)

Übersicht: Hauptanwendungsfelder von Feedback im Führungskontext

  • Feedbacks zu Arbeit und Leistung
  • Feedbacks im Kontext des Vorankommens des Mitarbeiters
  • Feedbacks, die die Zusammenarbeit nachstellen

Neben diesen drei großen Gruppen gibt es natürlich Feedbacks in der Einarbeitungszeit (Erwerb oder Verfeinerung von Fertigkeiten beziehungeweise Skills) und Feedbacks im Rahmen der Teamentwicklung, Meetingfeedbacks und Feedbacks im Rahmen von Konfliktmanagement und, und, und. Wir beschränken uns hier in der ausführlicheren Darstellung weitgehend auf die drei oben genannten Felder.

Menschenbild: Der Mitarbeiter als Knetmasse?

In allen drei Bereichen (Leistung, Vorankommen, Zusammenarbeit) geht es darum, dem Mitarbeiter Wahrnehmungen verfügbar zu machen, die er selbst so nicht haben kann und die deshalb Resonanz erzeugen können.

Speziell im Führungskontext findet sich verbreitet die Idee, dass Menschen sich zu verändern hätten, in die Richtung, die vom Chef oder vom Unternehmen gewünscht wird. Dies wird gerne Entwicklung genannt und erinnert sprachlich ein wenig an ein Auswickeln des unfertigen Menschleins.

„Den coachen wir uns noch zurecht“

Wir möchten hier noch einmal darauf hinweisen, dass dahinter ein seltsames und möglicherweise fragwürdiges Menschenbild steht. Man stellt einen Mitarbeiter ein, weil man sich entschieden hat, dass es sich um die richtige Person handelt. Es ist der richtige Mensch, mit der richtigen Persönlichkeit und der richtigen Ausstattung an Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Sobald er seine Tätigkeit aufgenommen hat, beginnt man daran zu arbeiten, dass er sich in die vom Unternehmen (wer auch immer das sei) gewünschte Richtung entwickelt. Man coacht ihn hierhin und dorthin … (Gönnen Sie sich die irritierende Erfahrung, einmal Gespräche von Führungskräften über Mitarbeiter mit anzuhören, zum Beispiel am Rande von Führungstrainings. Durchaus verstörend! Ein beispielhaftes Highlight: »Den coachen wir uns schon noch zurecht.«)

Respekt vor dem Individuum

Bei aller Euphorie über Feedback (und in Unternehmen über Personalentwicklung und Lernprozesse) muss immer der Respekt vor dem Individuum und der realistische und faire Umgang mit Veränderungswunsch und Veränderbarkeit zugrunde liegen.

Resonanz-Feedback liefert Hinweise für einen sorgsamen Prozess, der Nachhall ermöglicht. Inwiefern der Feedbacknehmer daraus Konsequenzen zieht, ist alleine seine Entscheidung.

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