Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager müssen vom General zum Gärtner werden“ – BEST OF HR | B E R U F E B I L D E R . D E

Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager müssen vom General zum Gärtner werden“


Über Uns: Top500-Blog & Akademie, laut DIE ZEIT & Wikipedia eines der meistgelesenen HR-Blogs. Wir begleiten Kunden seit 1,5 Jahrzehnten im Wandel der Arbeitswelt (was unser Name bedeutet).
Bildrechte: Bildmaterial von unserem Interviewpartner.

Erfolg & Management Meinung  Zeitmanagement Arbeitsorganisation Teamarbeit Kollegen SocialMedia Networking Community Building Entscheiden   Katharina Daniels hat das Buch „Anders wirtschaften – was Erfolgreiche besser machen“ herausgegeben. Im Interview erzählt sie von unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Lern- und Entscheidungsprozessen und versteckten Netzwerken in Unternehmen – und warum viele Unternehmen Social Media fürchten.

Katharina Daniels, Jahrgang 1956, studierte Rechtswissenschaften und ist Fach- und PR-Journalistin für die Themen Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Gesundheitswirtschaft und Klinikkommunikation. Sie berät Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte in PR-Fragen, konzeptioniert und entwickelt Kommunikationsstrategien, Internetpräsenzen und Imagebroschüren und führt Textcoachings durch. In „Anders wirtschaften“ stellen acht Autoren acht Blickwinkel auf Führungshandeln und Organisationsentwicklung vor und belegen ihre jeweilige Perspektive mit best-practice-Beispielen aus Unternehmen.

Frau Daniels, verrät uns Ihr Buch endlich die geheimen Tricks erfolgreicher Manager?

Nein, es geht hier nicht um überzogene Heilserwartungen und irgendwelche Tricks, mit denen Unternehmen auf schnellen Erfolg hoffen. Man kann einem Unternehmen nicht irgendein Erfolgsmodell überstülpen, sondern muss sich anschauen, was speziell dieses Unternehmen braucht und wo es aktuell „steht“.

Und wo stehen die Unternehmen – bzw. wie findet man das heraus?

Etwa indem man sich die Unternehmenskultur anschaut!

Davon wird ja gerne geredet – aber ist das nicht oft eine leere Worthülse?

Keineswegs. Jedes Unternehmen, ja jede Abteilung, hat eine eigene Kultur, mit einem grundlegenden Verständnis von Werten und Handlungslogiken. Stellen Sie sich vor, zwei Abteilungen sollen zusammengelegt werden. Die eine ist ausschließlich auf Leistungsoptimierung fokussiert, mit dem Verständnis des Wettbewerbs, des Besten und Schnellsten beim Erreichen eines zuvor gemeinsam gesetzten Zieles.

Auf dem Weg dahin gilt dann folgerichtig wie bei einem Wettrennen „jeder gegen jeden“. Die andere Abteilung arbeitet auf dem Grundverständnis eines sozialen Miteinanders, auch Zwischenergebnisse werden vergesellschaftet, „jeder für jeden“. Als Sportbild würde hier vielleicht der Staffellauf einer Mannschaft passen. Dass da erst einmal ein grundlegendes Verstehen füreinander erforderlich ist, bevor man produktiv miteinander arbeitet, dürfte deutlich sein. Hier gibt es wissenschaftlich fundierte Verfahren, mit denen die Verantwortlichen im Unternehmen solche Kulturen erkennen und mit diesen Erkenntnissen arbeiten können.

Und wie ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter da auch mitziehen?

Da kann wieder ein anderer Blickwinkel sehr interessant sein, diesmal auf das Unternehmen als Lebewesen bezogen.

Unternehmen als Lebewesen – was meinen Sie damit?

Alle Mitarbeiter in einem Unternehmen bringen ihre individuellen Erfahrungen und Meinungen ein. Zum Beispiel, ob es sich lohnt, sich für hochgesteckte Ziele zu engagieren oder ob man eigentlich schon alles erreicht hat. In der Summe verdichten sich diese Einstellungen zu einer kollektiven Energie. Das kann zum Beispiel in eine Comfortzone münden. Grundstimmung: hier läuft doch alles rund, was sollen wir uns groß aufreiben? Die Gefahr dabei: Die Konkurrenz zieht vielleicht bald vorbei.

Eine andere Kollektivstimmung ist die Autoaggression. Die Mitarbeiter sind zwar alle sehr aktiv aber sie verfolgen vollkommen unterschiedliche Ziele, so dass es zu einem destruktiven gegeneinander Arbeiten und zu einem Zerstörungsprozess kommt. Bitte verwechseln Sie das nicht mit dem Wettstreit um den besten und schnellsten Weg zu einem gemeinsamen Ziel in einer Leistungskultur!

Eine dritte Gesamtbefindlichkeit ist die Resignation, oft zu beobachten nach misslungenen Change-Prozessen. „Was soll das hier alles noch, die da oben machen ja doch ihr eigenes Ding, uns fragt ja keiner“. Ein Idealzustand ist die Pluripotenz. Hier ziehen alle an einem Strang, sind aufgeschlossen für neue Entwicklungen, fast paradiesisch.

Wie erkennt denn ein Manager, wie sein Unternehmen tickt?

Zum Beispiel an Entscheidungsprozessen. Hier ist es ganz wichtig, auf die Summe aus Aufwand und Qualität zu schauen. Es gibt Unternehmen, in denen zwar dauernd Meetings anberaumt werden, um Entscheidungen voranzutreiben. Die aber werden torpediert, z. B. wird im Meeting demonstrativ auf dem iPod getippt. Das ist zumindest ein Indiz für eine autoaggressive Grundstimmung.

Glauben Sie, dass Manager so selbstkritisch sind, dass sie so etwas erkennen?

Das ist schon wieder ein neues Feld, in welchem Maße eine Führungskraft sich mit ihrem eigenen Führungshandeln auseinandersetzt. In diesem Buchkomplex untersuchen die Autoren die inneren Antreiber, die eine Führungskraft zu einem bestimmten Handeln „treiben“.

Es geht außerdem um Authentizität in Entscheidungsprozessen und um die Fähigkeit der Führungskraft, auch in Momenten größten Drucks sein Handeln in einem größeren Zusammenhang zu verstehen. Denn jedes Handeln löst eine Kette von Folgereaktionen aus.

Gut, aber mir geht es jetzt zuerst um das, was im Unternehmen geschieht und was dort möglich ist. Scheitern viele tolle Management-Ideen nicht oft auch an der Umsetzung?

Hier ist ein hochinteressanter Ansatz das Holacracy-Modell. Es gibt viele verschiedene, miteinander vernetzte Arbeitskreise, durch die Hierarchiestufen hindurch: Einmal für strategische Entscheidungen, zum zweiten für die Definition von Funktionen, die im Unternehmen aktuell erforderlich sind, etwa, ob das Unternehmen einen Öffentlichkeitsreferenten braucht und wer diese Aufgabe dann wahrnehmen sollte und zum dritten für jetzt aktuell anstehende Arbeitsschritte.

Alle Arbeitskreise greifen durch ein spezielles Kommunikationssystem ineinander über. Stellen Sie sich vor, da kommt ein sehr motivierter Mitarbeiter mit einem kleinen Thesenpapier zu seinem Chef: „Ich habe da eine super Idee für eine neue Produktlinie“. In der klassischen Hierarchie passiert es schnell, dass der Chef gleich müde abwinkt: „Keine Zeit“ und der Mitarbeiter ist demotiviert. Im Holacracy-Modell weiß der Mitarbeiter, dass es für neue Ideen einen speziellen Arbeitskreis gibt.

Hört sich demokratisch an, aber auch schwierig – was sagt denn der Chef dazu, wenn ihm die Idee nicht gefällt?

Es geht in diesem System nicht darum, immer und zu allem einen Konsens zu finden, mit dem alle zufrieden sind. Hier steht der Nutzen im Vordergrund, der in speziellen Diskussionskulturen erarbeitet wird. Es kann sein, dass durch bestimmte Entwicklungen ein bestimmtes Vorgehen sich kurze Zeit später als nicht mehr nutzbringend herausstellt.

Das wird in der gleichen logischen Sekunde in den gedanklichen Verwertungsprozess der Arbeitskreise eingebracht. Die Führungskräfte sind hier nicht mehr diejenigen, die von oben bestimmen wie ein General sondern sie helfen dabei, die unaufhörlichen Prozesse in den Arbeitskreisen zu hegen und zu pflegen – wie ein Gärtner.

Gibt es bereits erfolgreiche Beispiele in Unternehmen?

In den USA gibt es bereits einige Unternehmen, die mit diesem Modell sehr erfolgreich arbeiten. In Deutschland ist das gerade erst im Kommen. Holacracy kann man sich vorstellen wie ein vollkommen neues Betriebssystem, mit dem alle Beteiligten lernen müssen, zu arbeiten.

Wie können Führungskräfte ein vernetztes Denken fördern, die noch nicht „Holacracy-reif“ sind?

Das Stichwort hier lautet „versteckte Communities“ in Unternehmen. In den klassischen Organigramm-Strukturen laufen Entscheidungen und damit auch Change-Prozesse im Regelfall vertikal ab. In den oberen Etagen wird entschieden und die Mitarbeiter werden informiert. Vielleicht gibt es auch noch eine nachgeschaltete Mitarbeiterbefragung.

Was aber in den weißen Flächen zwischen den Struktureinheiten passiert, dringt bis zur Führungsebene gar nicht durch. Denken Sie nur an die klassische Kantinenrunde, in der sich der Programmierer, der Buchhalter und der Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation treffen.

Und die ist wichtig fürs Unternehmen?

Ja, auch wenn Sie in dieser Formation in keinem Organigramm auftaucht.  Aber sie sind es, die die Stimmung in einem Unternehmen entscheidend beeinflussen. Der Tratsch im Unternehmen wird in seiner Bedeutung unterschätzt oder gleich in die Negativecke verbannt. Das ist vermutlich auch ein Grund, weshalb viele Unternehmen das Engagement ihrer Mitarbeiter in Social Media so ungern sehen.

Wer weiß, was sich da zusammenbraut und dann noch nach außen dringt. Für Unternehmen kann es sehr sinnvoll sein, die versteckten Meinungsmacher-Gruppen zu identifizieren und deren Anregungen aufzugreifen statt sie zu sanktionieren. Führungskräfte mit dem Ohr an der Basis brauchen auch keine Angst vor dem Netz zu haben. Manager, die wissen, was in der Kantine geredet wird, brauchen keine Angst vor dem Internet zu haben.

Bildung Karriere Zukunft - Berufebilder.de-Autoren-Profil
Hier schreibt für Sie: Simone Janson spricht in der ARD, schreibt für DIE WELT & t3n, macht B E R U F E B I L D E… Profil


berufebilder

Mehr HR-News & Tipps? Unsere 30.000+ Community freut sich auf Sie!


Der Debatten-Monitor bündelt 25.000+ Leserstimmen zu unseren Beiträgen auf B E R U F E B I L D E R, in Social Media & im Netz - aktuelle Debatten abonnieren. Viele unserer Beiträge entstehen durch Leser-Anregung: Schlagen Sie Ihr Thema vor!

Meinungen abonnieren per RSS oder (erforderliche URL!) Bitte die Debatten-Regeln einhalten, Beiträge müssen freigeschaltet werden. Fotos sind via Gravatar möglich, Ihre eMail-Adresse bleibt geheim.

    Meistdiskutiert im letzten Monat:
  1. Kirsten Biema

    Manager müssen vom General zum Gärtner werden

  2. Jennifer Frotscher

    Manager müssen vom General zum Gärtner werden

  3. Oelze Consult

    #Beruf Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager m üssen vom Gene

  4. Antje Heimsoeth

    Ein interessanter #Führungsansatz: "Manager müssen vom General zum Gärtner werden" … via #berufebilder.de

  5. Volker Schneider

    Ein interessanter #Führungsansatz: "Manager müssen vom General zum Gärtner werden" … via #berufebilder.de

  6. Bernd Leibold

    Interview über #Change-#Prozesse in #Unternehmen:„#Manager müssen vom General zum Gärtner werden“

  7. Holger Froese

    Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager m üssen vom G #Business

  8. Liane Wolffgang

    Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager müssen vom General…

  9. Simone Janson

    #Blogpost Interview mit der Fachautorin Katharina Daniels über Change-Prozesse in Unternehmen: „Manager müssen v…

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.